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En vista de lo poco concisa de la documentación hacia lo práctico, este artículo se refiere de forma breve al "que", ejemplificar "el cómo" y adentrarse en lo que debiesen ser los nuevos procesos de omnicanalidad y transformación digital. El marco teórico (de la industria) será el Retail, donde revisaremos los flujos entre canales y el cambio organizacional necesario en las empresas con foco al cliente.
Antes de empezar, citaré 2 definiciones sobre los conceptos a revisar que me parecieron bastante concisas y son lo necesario para comenzar este artículo.
Omnicanalidad: Establecer una presencia en una serie de canales y plataformas, permitiendo a los clientes compras, interactuar e involucrarse a través de estos canales simultáneamente o incluso intercambiablemente. (Vend).
Transformación digital: Proceso mediante el cual un negocio se muda al entorno digital para reinventar toda su cultura de empresa: Desde el producto o servicio que ofrece, hasta los objetivos que se marca a futuro y la estrategia de marketing para conseguirlos. (eMarketer).
Hasta la actualidad, al menos en Chile no hemos tenido exponentes de clase mundial instalados en el mercado local, para el segmento Online Only-Sellers (OOS), y se mantendrá al menos hasta el Kick-Off de Amazon y su servicio Prime Now. Este Delay en contar con un actor de esta magnitud, significó que al mercado local se encontrase dormido frente a un modelo de E-commerce que ha demostrado ser un caso de éxito sin referentes, pasando por encima de la otrora compañía más grande del mundo "Walmart" y que ya comienza a instalarse en Chile con un centro de distribución.
El desafío en el que localmente nos encontramos (o debiésemos) es levantar rápidamente la venta, el servicio e intentar mantener, al menos el crecimiento del 25% de los últimos años. La industria del E-commerce viene creciendo, pero no nos engañemos con un mercado que continuara su crecimiento relativo igual de rápido que como lo desearíamos.
La pregunta es ¿Queda espacio para crecer? Los estándares internacionales nos dicen que si. En el caso de Chile la venta online representa aun solo entre el 0,5% - 2,5% promedio de la venta total Retail. En Estados Unidos durante el 2016, el canal E-commerce represento en promedio un 8,5% de la venta compañía.
¿Este apalancamiento de la venta aplicaría a Chile? O bien ¿Se puede llegar a estos niveles en el corto plazo?
"Architecture is never triggered by a single event, never concived by a single mind, and never shaped by a single hand" - Bjarke Ingels.
Bjarke Ingels, ejemplifica de forma excepcional lo que debiésemos ser capaces de ver en la arquitectura de las organizaciones empresariales. Enfocar en conjunto el desafío de desarrollo y establecer una mentalidad de mejora continua en los procesos o como indica por definición, la forma en que hacemos la cosas. Esta es la piedra angular para nuestra interrogante hacia las incertidumbres del mercado y por ende al progreso comercial.
Para los que creemos en este camino, la Omnicanalidad y la adopción a la Tecnología no son un fin en si mismo, son resultados de la interdisciplina que genera conocimientos y responsabilidad, que consecuente a los esfuerzos transversales de personas, se ejecutan de cara al cliente en todos los canales de venta (Cross-Channel). Para esto, la optimización de los flujos y procesos, junto a la alineación de incentivos, son los medios para la llamada "Transformación Digital". Que en síntesis es el reflejo de la innovación a través de la cooperación entre las diferentes gerencias (unidades de negocios) de la compañía apalancadas en el uso estratégico de la tecnología, recalcando que solo sea utilizada cuando esta sea un real aporte a la mejora en los procesos. Todo lo demás queda en el discurso y anécdotas sin valor para lo que nos convoca. Ahora, ¿Cómo abordamos este articulo?
En nuestro marco teórico, solo me referiré como las áreas con foco en la composición de la venta a: Comercial, Supply Chain, Soporte y Performance Digital. De antemano les aclaro que los ejemplos serán una simplificación a la realidad, con el objetivo de evidenciar las áreas grises (colaboraciones tangenciales), que denotan la necesidad del trabajo fuera de lo que en operaciones se denota como silos, y la alineación de incentivos entre áreas para la consecución del objetivo primario Omnicanal: "Mantener al cliente al centro, sea cual fuere el canal o sus intercambios entre canales".
La falta de transversalidad y alineación entre áreas (unidades de negocios) es más que no sentarse al lado y tener una cooperación fluida, tiene un comportamiento explicado desde la economía de incentivos. ¿Es la valorización del éxito compartida en la compañía? Si los KPI no tienen como foco la venta, los medios para conseguirlo no serán compartidos en los mismos plazos de tiempo (eficiencia vs eficacia), razón que impacta en la ejecución. Entonces, ¿Cuál es el verdadero incentivo para la eficiencia en procesos? Esta subjetividad ralentiza el flujo de apoyo a la venta y en consecuencia el servicio al cliente, ejemplo de esto podrían ser casos tan comunes como las diferencias entre estrategias que buscan minimizar el costo versus maximizar el servicio, ejemplo que suena ambiguo, pero es común cuando el foco por ejemplo está en pagar menos en la negociación con proveedores, que por sobre mejorar el servicio hacia clientes.
Tal como se mencionó, el desafío está en la transversalidad de procesos, la alineación de incentivos y necesario para esto el emparejar conocimientos. Ejemplificare estos 3 aspectos (transversalidad, incentivos y horizontalidad en conocimientos) desde los procesos en donde las diferentes Gerencias (unidades de negocios) se cruzan o al menos "debiesen hacerlo".
Para los que miran al futuro en búsqueda de ventajas, sabrán que la competencia y la forma de sustentar un crecimiento del negocio será desde las cadenas de suministro y las redefiniciones de sus modelos de negocios. Partiendo por entender la diferencia entre logística y cadenas de suministro, y abordando la última como un negocio.
Haciendo una revisión a los referentes del rubro en el mundo. Verán que son gigantes operadores logísticos, algunos como Alibaba, dueños de sus propias navieras y otros como Amazon instalados en gran parte del mundo, son centros de distribución omnicanales, automatizados y operativos con servicios que permiten despachos y logística inversa durante el mismo día. Bajo esta competencia, lógicamente no se estará a la altura del desafío sin ventajas competitivas en la gestión de la cadena de suministros, es un problema que debiese plantearse cualquiera sea el tamaño compañía.
Un estudio del año 2015 realizado por la Argentine Chamber Electronic Commerce, revelo que el 58% de los despachos por venta online toman al menos una semana. Y un 34% toma más de 2 semanas, siendo los despachos lentos una de las 3 principales causas de reclamos en los cal centers del Retail Online.
El mercado local carece de una infraestructura con presencia nacional para la Recepcion y Bodegaje (Pick Up, Sort-Consolidate & Distribution). Los despachos fuera de las ciudades principales (RM, V, VIII) no cuentan con estándares en tiempos de entrega siendo la principal razón, que aun la demanda no justifica levantar un CD en regiones, por lo que el apoyo en bodega de tiendas es común y el resultado es el poco surtido de productos, quiebres de stock y demora en reposición.
En automatización, los despachos nocturnos no se utilizan y los CD no funcionan 24/7, principalmente por temas de seguridad. Los proyectos actuales apuntan al WMS, aun cuando son de gran importancia, solo tomaron relevancia cuando internamente se levanta la alerta que el crecimiento está siendo perjudicado por un mal manejo de inventario (Disponibilidad, traspasos, productos dañados, etc).
Tomando lo anterior, veamos cómo se alinean los incentivos entre gerencias - unidades de negocios.
1.- Falta de responsabilidad end to end: La percepción del área comercial es muchas veces que la venta termina una vez realizada y no cuando el cliente recibe el producto. Las áreas de postpago y comercial podrían beneficiarse mutuamente de conocer los productos y respuestas a clientes por temas que no correspondan a devoluciones o cambios.
2.- Mientras más alternativas se dan para el despacho mejor. Los clientes tienden a valorar los tiempos de despacho más cortos que envíos gratis. El cargar los despachos gratis al margen venta no es la mejor estrategia si podemos tener envíos más rápidos para productos de temporada en locaciones específicas.
3.- La falta de soluciones para devoluciones: Las políticas de devoluciones pueden mejorar o terminar la relación entre B2C. El "Return Management Excellence" es una diferencia competitiva por explotar.
5.- Cálculos erróneos en la disponibilidad en bodega perjudican a los Forecast comerciales. Además de influir en el ingreso de nuevos SKU y mix de productos por temas de espacio.
Partamos con algunos datos:
En referencia a medios de pago en LATAM, aun cuando estamos lejos de los estándares norte americanos, la penetración de las tarjetas de crédito ha aumentado exponencialmente. Particularmente en Chile la penetración es del 55% crédito y 71% debito, siendo el uso del débito alrededor del 10% de la venta del canal. La democratización del pago es una necesidad que pone al dinero mobile (e-wallets) y a los Payment Gateways como los nuevos proveedores de medios de pago que vienen a dar solución a la mayor disponibilidad del débito frente al menor acceso al crédito y uso de las tarjetas de casas comerciales (con accesos a descuentos por tiendas) en el mercado. El uso de hub de pagos externos al canal, es una alternativa a la integración de medios de pago y el Afilliate Payment es una alternativa para canales de pago externos, tanto digitales como físicos para el uso de dinero en efectivo en compras digitales.
"Mientras el hombre común (individual) es un rompecabezas insoluble, en su convergencia (todas las personas) se convierte en una certeza matemática". -Sir Arthur Conan Doyle.
En Estadística o Econometría nunca se podrá predecir lo que una persona hará. Las utilidades subjetivas en las formulas microeconómicas no se pueden calcular. Pero se puede con precisión decir lo que un hombre promedio hará.
Las herramientas de Analítica Web brindan data muy valiosas para los Forescast de compra y negociación y fijación de precios. Después del declive del Big Data como la panacea Econométrica, se dio el paso a la "Progressive Personalization" usando First Party data del sitio podemos integrar soluciones predictivas que mejoran la conversión del canal. Como también, conociendo las capacidades del "Desarrollo web inteligente" y el Lean, todo se puede integrar y automatizar, permitiendo: Publicar ofertas diferenciadas por navegación, geografía y rangos etarios, envíos de mailing según triggers del sitio, cambios según abandonos por funnel de conversión y funnel de registros, modelos de atribución, rutas de navegación por segmentos, entre otros.
Como una disciplina en boga en Europa y EE.UU, la Usabilidad comercial (UX) a diferencia de la de contenidos se basa en la acción de cambios solo bajo el respaldo en proyecciones de ventas incrementales. La post evaluación de estos cambios es sin duda sencillo, la clave es la "profundidad de navegación", si lo analizan verán que el único KPI con directa influencia en la composición de la venta y que se ve afectado por cualquier cambio en usabilidad es la profundidad de navegación, y por ende el foco.
Bajos los conceptos de omnicanalidad y transformación digital existe un malentendido cultural que relaciona todo cambio en tecnología una mejora. Es un hecho que no siempre existe un trade-off positivo al potenciar la venta digital sobre la venta en sala, no es una obligación desde su base. Si revisan la evolución en las estrategias comerciales de los Brick & Mortar retailers en EE.UU, verán que potenciar los metros cuadrados de tiendas físicas ha sido fundamental en hacer frente a los Online Only Salers. Lo que se pensaba que era un aspecto sobre el cual el tiempo terminaría por reducir, ha sido la mejor arma para seguir consolidado la estrategia de compañías con fuerte presencia de tiendas física, el ocupar los Metros cuadrados (m2) disponibles como una innovación con ventajas competitivas para el negocio en las cadenas de suministros y facilidades en medios de pago.
El Online to Offline (O2O) Es un desafío desde las tiendas físicas para reducir los pain points de clientes y rentabilizar la cadena de suministro. Por ejemplo, los costos de desplazamiento para los retailers es menor cuando los clientes busquen sus propios despachos. Conceptos como los de Last Mile Delivery y Reverse Logistics, son los nuevos desafíos de negocios que se toman desde las áreas de Supply.
El efecto Request Online Purchase Offline (ROPO) contempla la compra en sala después del vitrineo online. No considerar este efecto dentro de la planificación de presupuestos es un gran error, cuyos resultados no son fácil de comprobar ya que las metas de venta en sala muchas veces no se consideran dentro de las online y viceversa. Es paradójico que aun cuando el objetivo es omnicanal, las metas de venta sala y web están separadas, sin trazabilidad se abre la puerta a objetivos perversos al interior de áreas que manejen presupuestos de marketing y publicidad.
1.- El inicio de campañas debiese ajustarse desde la estacionalidad por canal. Los peacks de ventas digitales en productos de estación no concuerdan con los inicios de campañas para venta en sala.
2.- La elección de los productos para piezas graficas debe ser una selección entre los expertos en analítica web y los product manager comerciales. La sinergia entre capacidad de promoción mediante campañas y volúmenes de búsquedas es un aliado comercial para los forecast comerciales a la hora de planificar la estación o eventos.
3.- Los reportes de venta en línea, el uso de las herramientas de Management Centers, Analítica On-Page y activación de funcionalidad Back Office, son la ocasión en donde comercial, digital y soporte deben trabajar alineados. La falta de comunicación es la principal razón de atrasos, especialmente al trabajar sobre procesos que exigen una secuencialidad en los desarrollos. Es clave darse cuenta de funcionalidades necesarias en forma inicial, de otra forma serán errores monetariamente altos para las compañías.
4.- En el Servicio al cliente y Call Centers existen situaciones en donde mejorar tasas de efectividad en emisiones, altas efectivas o cierres son mucho más baratas que invertir más en campañas digitales de performance. Este es otro de los puntos que cae dentro de los objetivos perversos, generado en la baja performance en la parte baja del funnel, como podría tratarse en tasas de cierre por baja efectividad en despacho-instalación y/o devoluciones por productos dañados. Es probable que se requiera una subvención a la venta por parte de los presupuestos de marketing, a los cuales se le exige reforzar la inversión para generar más movimientos en la parte alta del funnel y forzar mayor cierre o ventas (subvencionando la mala performance de las otras áreas).
5.- Invertir en Performance: La falta de trazabilidad de la venta en venta sala y digital (el desafío de medir el efecto ROPO) es la razón para el despilfarro de inversión en marketing y en consecuencia Forecast de venta que no se cumplen. Actualmente es posible medir practicamente todo, y es la falta de conocimientos en tecnología y el análisis de Small Data, la sentencia a no crecer exponencialmente y mantenerse bajo lo esperado.
Partamos con los KPI de la UE para E-commerce
Para el 2013 en promedio solo el 10% de las visitas era a través de dispositivos Mobile (Incluido Tablet), este año ya paso el 50%. Les parecerá también conocido si trabajan en Retail los KPI como entre 1 a 2% de tasa de conversión, 80% de adquisición desde Desktop, 20% desde Mobile (incluido Tablets), aunque con un crecimiento acelerado en mobile que al ser constante marca para dónde va la estrategia, y me refiero al trabajo desde el "Mobile First".
El Mobile First Framework es el trabajo en experiencia web desarrollada desde el mobile hacia todas las pantallas de manera intuitiva, si este no es el foco desde donde parten los proyectos web, la recomendación es replantearse su scope of work. La consistencia en el servicio es símbolo de calidad del servicio, esta debe ser la misma e intercambiable en todos los touchpoints, canales de la compañía. Si primero están diseñando su sitio en desktop para después adaptar el modelo responsive, es un síntoma de no estar preparados para una publicidad con enfoque a mobile, donde el resultado será vender inmediatamente menos.
Aun no es común que toda la compañía vea lo fundamental que es el Product Information Management, que determina todos los movimientos de tráfico On y Off page. Un ejemplo higiénico en E-commerce es la profundidad de navegación (mencionamos su importancia con anterioridad) que se nutre con las descripciones de los productos y la catalogación en el árbol de categorías para el surtido de productos web. Más sobre migraciones de tráfico orgánico: https://bit.ly/2uU7hWQ
La Analítica de Campañas con foco en venta y performance del Branding son herramientas que ayudan a aumentar el número de usuarios multicanal a través de la detección de oportunidades, recomendaciones y correcciones sobre la marcha. El uso de Adservers es el punto de partida, nos ayudan a auditar a los proveedores de media, medir KPI´s más avanzados, utilizar herramientas de brandsafety, entre otros. Se contempla que la inversión en tecnología de medición debiese ser de alrededor del 10% del presupuesto de campaña.
La Alineación de KPI´s hacia la venta muchas veces no está clara desde las áreas de marketing digital ya que su enfoque y formación en la mayoría de los casos aun no es comercial. El cumplir las metas de alcance o recordación de marca pueden llevar a vender menos a la compañía, esto es un hecho. Es por estas razones que en muchas empresas están dando un giro hacia la importancia de levantar la performance y la contratación de perfiles comerciales, con foco en la venta y cuatitativos.
1.- ¿Cuál es el Incentivo de las áreas que no tienen metas de venta en hacer un trabajo eficiente y eficaz? La demora en alguno de los pasos puede marcar el inicio de una campaña, evento o estacionalidad en una fecha posterior a la competencia. En venta de sala esto no ocurre ya que los embarques tienen fecha y están definidos de un año a otro por lo que las tiendas tienen que cambiar de forma obligatoria la exhibición a fecha. En digital es indispensable forzar el inicio prematura en campañas de digital, siempre debe ser la estrategia de avanzada, los modelos de atribución y tiempos en ciclos de compra lo demuestra según cada tipo de formato.
2.- Existen discrepancia sobre cuál es el origen de la venta y sobre los modelos de atribución. El incentivo desde las áreas de performance puede estar en no optimizar lo mejor posible sus acciones para demostrar resultados de ventas por medios de pago por sobre otras fuentes de tráfico. Ejemplo de esto es una categoría que tiene alto porcentaje de ROPO puede ser dejada de lado para cumplir las metas del canal digital, pero perjudicando las ventas en sala. De la misma forma el no comprar publicidad mobile por no tener habilitado la trazabilidad a través del User-Id para medir el Cross-Device conversión.
3.- Las Descripciones de Productos, al ser un tipo de contenido, tienen injerencia varios pefiles. Los encargados que reciben esta información son comerciales, y los encargados de la redacción deben tener nociones o una guía pensada en el posicionamiento orgánico con fin de potenciar el tráfico OFF-Page. Las descripciones vendedoras y las fichas de especificaciones técnicas por SKU son igual de importantes y deben ser tratadas como contenido, revisado y sacando provecho para traer tráfico orgánico.
4.- La Catalogación tiene directa relación con el breadcrumb del sitio, los filtros de atributos y resultados de búsqueda ON-Page, por ende, en la profundidad de navegación. Si no tenemos claro el árbol de categorización de líneas de productos, no podremos sacaremos provecho de la exhibición dirigida de ofertas.
"Es el capital humano el mejor recurso de la humanidad y es a este recurso el que debemos tratar de potenciar". - Ludwing Von Mises.
1.- En la transformación digital la tecnología solo es un medio, lo central es el cliente. La tecnología tomara un papel preponderante sólo cuando sea un aporte a los procesos. La automatización se torna menos relevante cuando existe una fuerte alineación de incentivos y conocimientos.
2.- Todo el trabajo que realizamos por el progreso cross channel, se basa en el conocimiento (al menos teórico) de los integrantes de las diferentes gerencias - unidades de negocios. Sin las instancias de aprendizajes y colaboración, es difícil generar estrategia y crecimiento, ya que nadie sabrá que es lo que se debe hacer en los esfuerzos omnicanales.
3.- Sin cambios culturales nada funcionara. La competencia en la industria forzara a un aplanamiento de las estructuras organizacionales, a la retención del talento y a un escenario más horizontal en la jerarquía. Sera inevitable que los nuevos líderes de área deban ser los que mejor manejen una amplia gama de los conocimientos transversales y multidisciplinarios necesarios para la integración de procesos.
4.- La transformación es para todos, el uso de nuevas tecnologías exigirá cambios y nuevos conocimientos en la fuerza laboral. Mientras se señala que muchos puestos de trabajo serán reducidos, también hay nuevas posibilidades de capacitar al personal en las nuevas tareas que las compañías tendrán que dedicar horas hombre.
5.- Hablamos sobre el malentendido cultural, este desafío donde la omnicanalidad no solo debe ser vista como venta online, sino también como la potencialización de la venta en sala. Aun cuando el ticket promedio es más bajo, las tasas de recompra son mayores y el negocio a desarrollar en supply tiene muchas propuestas en tiendas físicas.
6.- Aun cuando la comunicación en Sala y E-commerce puede presentar diferencias por estacionalidad y volumen de venta. El replicar experiencias y la comunicación debe ser transversal y pensada desde el canal digital, las marcas se transformaron y la comunicación es definitivamente punto com.
7.- Para los clientes, la cotización de precios es casi inmediata. Los nuevos formatos de publicidad online o sitios de comparación de pricing disminuyeron la incertidumbre y la movilidad para conocer las ofertas entre tiendas. En un mediano plazo, los precios en el mercado serán cada vez más cercanos y ajustados en menores tiempos entre la competencia. Por lo que las mejoras en el servicio y las relaciones sostenibles con los proveedores son el camino inevitable para seguir generando ventajas competitivas, en un mercado local que cambia más rápido de lo que pensábamos.
8.- ¿Cuánto y cómo podemos crecer en el canal si nuestros alcances son eficientes? La realidad país (en Chile) nos dice que si tomamos un target compra de 18++ la penetración de internet es de aproximadamente 10.277.000 personas, siendo un 73% de la población total (Fuente: Proyección datos INE y Comescore). En un país con la mayor cantidad de teléfonos móviles conectados a internet per cápita de la región. La verdadera pregunta es cuanto debemos crecer en tasas de conversión para que el alcance eficiente continúe siendo suficiente, ya que el límite de prospectos ya lo conocemos.
