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Es bastante evidente que vivimos, comercialmente hablando, en un tiempo de hipersensibilidad al precio por parte de los consumidores. Para responder a ello, muchos negocios están ofreciendo descuentos o promociones cada vez más grandes, recortando sus márgenes comerciales, pero ni siquiera con estas acciones está garantizada la venta.
Si al hablar de marca decimos que “o vendes marca, o vendes precio”, hablando de productos podríamos decir que “o vendes experiencias, o vendes precio”.
Al ofrecer una Experiencia de Cliente Memorable, la percepción de valor entendida por el comprador puede superar a la del importe pagado, mientras que una compra no experiencial puede ser percibida como de menor valor a pesar de haber pagado un importe inferior.
Es por ello que los descuentos no siempre generan ventas por sí solos.
Desde el inicio de la crisis se ha vivido en casi todos los sectores un gran cambio en las estrategias de precio de gran cantidad de marcas y productos. Los profundos cambios en las pautas de consumo han hecho que el atractivo de algunos productos haya disminuido o, debido a la menor capacidad adquisitiva, que haya bajado el presupuesto que un consumidor consideraría razonable dedicar a un producto concreto.
No hay más que comparar los precios de los coches actuales con sus equivalentes de hace cinco años para comprobar cómo las marcas han hecho lo posible para ajustar sus precios, sin que estas acciones hayan evitado que el mercado siga a la baja.
Y es que, además de las bajadas de precios, se ha acentuado el fenómeno low cost en gran cantidad de sectores. Siguiendo con el ejemplo de los automóviles, las bajadas de precios no han evitado un descenso en las ventas totales y una mayor concentración en los modelos de precio más bajo, con la inclusión de modelos básicos de las principales marcas y la aparición de marcas low cost como Dacia o Tata.
El fenómeno low cost surgió en USA, donde se utilizó este término para designar a aquellas líneas aéreas que ofrecían tarifas significativamente más bajas que la media. A principios de los años 90 se extendió a Europa, donde cobraría un nuevo significado con la desregulación que experimentó la aviación, dando lugar al nacimiento de compañías como Ryanair, Easy Jet o Vueling.
Este modelo de negocio no tardaría en ser aplicado a otras industrias como en agencias de viajes (Atrápalo, eDreams), telefonía (Yoigo, Pepe Phone), automóvil (Dacia, Tata), muebles (IKEA), alimentación (LIDL), moda (H&M, Primark), hostelería (Cien Montaditos), seguros (Línea Directa) o banca (ING).
El modelo low cost parte de unos costes muy bajos, conseguidos por grandes volúmenes de compra y ahorros en capítulos como local o personal al optar por automatizar parte de las gestiones o eliminar intermediarios y elementos superfluos como decoración y otros. Así, pueden ofrecer precios más bajos, al haber optimizado todos los procesos y eliminar todo lo que consideran accesorio.
Por ello, los productos o servicios low cost suelen ser básicos y sin “florituras”. En muchos casos se trata de productos de marca del distribuidor, coloquialmente conocidos como “marca blanca”, con los que no se invierte en publicidad y donde los márgenes comerciales están más controlados. Sin embargo, esto no significa que sean de peor calidad que los producidos por otras marcas comerciales aunque, lógicamente, la comparación suele ser con franjas de precio inferiores de estas marcas.
Con el tiempo, el consumidor ha ido asimilando este concepto y el impacto del efecto low cost ha sido considerable en muchos sectores.
La fortaleza de este modelo de negocio reside en la dificultad que suponga para sus competidores igualar la calidad y el precio de su producto y el nivel de servicio ofrecido. Dado que este modelo de negocio apuesta por el precio como principal argumento de venta, cualquier competidor que pudiese ofrecer un producto y servicio mejor podría poner en peligro la viabilidad de la empresa.
El peligro es aún mayor en el caso de que la oferta de precio bajo implique también una calidad más baja o una oferta engañosa.
El mejor ejemplo de low cost donde el precio bajo se ha traducido en baja calidad es el de Ryanair, que ha enlazado una serie de lamentables episodios de aterrizajes forzosos por escasez de combustible, molestias a sus pasajeros por falta de higiene o mantenimientos defectuosos y protestas masivas por tarifas abusivas de servicios opcionales.
A pesar del bajo precio de sus billetes, muchos clientes percibirán una mejor relación precio-valor en las tarifas de otras compañías low cost con tarifas más altas pero menos incidencias en sus vuelos y condiciones más claras.
Otro ejemplo donde el low cost se tradujo en low service fue en la operadora Jazztel, cuyas numerosas y polémicas incidencias en el servicio al cliente la han obligado a reposicionarse y a basar su valor diferencial en un buen servicio al cliente, dando por hecho el buen precio.
Por lo tanto, incluso en este modelo de negocio donde es un pilar fundamental, el precio es importante, pero no es el único factor que determina la venta de un producto o servicio.
Por otra parte, cuando un modelo de negocio low cost consigue ofrecer buen precio y una gran Experiencia de Cliente, tiene la capacidad de redefinir un sector. Quizás el ejemplo que siempre nos viene a la cabeza sea el de IKEA, pero hay más.
Por ejemplo, la cadena de cervecerías La Sureña, que está expandiendo el low cost al terreno del bar tradicional, ofreciendo cervezas y tapas a precios ya olvidados. Además, lo hace aportando una bonita Experiencia de Cliente ofreciendo, por ejemplo, cinco botellines de cerveza servidos en un cubo con hielo, con el que buscan fomentar la mediterránea costumbre de beber entre amigos.
Todo ello por tres euros, por lo que, muchos años después, se puede tomar una cerveza y disfrutar de un rato de conversación con los amigos por cien pesetas.
Aunque se trate de low cost, la Experiencia de Cliente sigue siendo importante.
