Contenidos Patrocinados
Hoy en día casi todas las compañías tienen clara la relevancia de las relaciones con sus clientes y de cómo estas condicionan su comportamiento futuro. Es por ello que también casi todas miden el grado de satisfacción de sus clientes, la recomendación, el volumen de reclamaciones, el comportamiento de las bajas, e incluso las emociones producidas a lo largo de sus interrelaciones con ellos. Todo esto con el objeto de entender mejor como plantear sus estrategias, con la idea de centrarlas en el cliente.
Hasta aquí todo parece que viaja a favor del customer experience management. Se obtienen datos o métricas para saber dónde se está, y de ahí definir a donde se quiere llegar. Además, muchas de las actividades de la medición vienen abanderadas por metodologías férreas, o al menos ya probadas y exitosas (NPS, CES) o apalancadas por tecnología, proveedores o empresas expertas que ayudan a las otras a medir y a procesar la información medida. Y también por un ingente no menor de analistas de negocio, que proliferan en las compañías como setas en el bosque. Todo esto produce mucha tranquilidad en cuanto a saber que se están haciendo bien las cosas a la hora de medir o tomar el pulso a los clientes, que ya es un gran primer paso.
Pero, ¿eso es todo?, ¿qué pasa con las mediciones en el plano de la realidad de los colaboradores de los estratos más bajos de los organigramas?. Esos colaboradores, los que dan la cara por la compañía en la tienda, en la caja, en el centro de atención al cliente, en el servicio de reparto, en la visita técnica, y que son además los máximos responsables de las relaciones con los clientes y por tanto de la calidad de sus experiencias, ¿entienden esos resultados?, ¿conocen el significado de trasfondo de las métricas?, y quizás lo más importante, ¿se adaptan estas a sus labores y quehaceres diarios, o a sus objetivos?
Es ya casi una máxima en la gestión de experiencias: los empleados o colaboradores poco comprometidos o no alineados, no consiguen comprometer clientes, o dicho de otro modo, la experiencia de los clientes depende en gran medida de la de los empleados. Es más, el punto de partida para una estrategia de experiencias está en los empleados, desde su selección y formación, hasta su desarrollo y plan de compensación, por lo que no considerar esta "pata" a la hora de desplegar una estrategia CEM y además no cuadrar métricas con remuneraciones, no traerá buenos resultados.
Los colaboradores hacen y harán siempre aquello por lo que se les mide, por lo que se les incentiva y por lo que se celebra; de manera que medir al cliente, significa hacerlo de manera que la propia medición sea escalable hasta el último miembro de la compañía, con métricas que permitan tener una visibilidad clara y sencilla al respecto de cuál es el papel e influencia de cada individuo en el resultado de dicha medición, y cuál es el rol o la acción necesaria para cambiar el resultado que está en la mano de cada uno, o de cada unidad de negocio o de cada área o grupo.
Lamentablemente hoy son muchas las compañías que habiendo dado el primer paso aún tienen este gran reto por delante. Y es que no es sencillo. Es más que evidente que mientras los resultados de la medición de las experiencias no se aterricen en KPIs extensibles a toda la organización, comprensibles por todos los miembros de los equipos, adaptados a sus planes de trabajo, y obviamente introducidos correctamente en los planes de compensaciones, incentivos y premios; las organizaciones solo verán pasar los resultados de sus mediciones por delante de sus ojos, con idas y venidas, bajadas y subidas, con mejores o peores explicaciones para el comportamiento observado aquí y allí, pero sin oportunidades reales de cambiar o sostener y dirigir los resultados hacia donde se propongan.
