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Los términos "customer experience" o "experiencia de cliente", aunque vienen sonando desde lejos, han ganado terreno en las mesas de reuniones de muchas organizaciones. Se genera a diario mucha literatura en diferentes medios, blog con consejos de expertos y gurús, la popularización y viralización de casos de éxito y, afortunadamente para todos, también el crecimiento del número de profesionales que se interesan y se inclinan hacia esta disciplina. Todo ello, acompañado de una oferta formativa cada vez más sólida en las escuelas de negocios, ha dado lugar a una interesante evolución y convierte el "customer experience" en una verdadera disciplina consolidada, que suena además como "indispensable" para las empresas de hoy en día.
Pero existe aún mucha confusión. La gestión de experiencias implica actividades transversales, de las más globales que se pueden desarrollar en una compañía. Todos los equipos de trabajo, de arriba a abajo y de lado a lado, se tienen que ver involucrados. Los profesionales del CX tienen que contar con grandes dosis de evangelización y diplomacia, tener el apoyo y "credo" firme desde lo más alto de la cadena de mando y poder orquestar sus acciones con las estrategias de comunicación interna como parte de la transformación cultural que el CEM (Customer experience Mangement) requiere.
En la mayoría de los casos, estos tres fundamentales no se cumplen. Unas veces es por la complejidad de las organizaciones, porque estas cuentan con una estructura ósea de dinosaurio poco flexible. Otras, directamente porque el CEM no se aborda como una verdadera estrategia de negocio, sino como un simple postureo a la moda, que consiste en transformar el nombre de equipos (que antes pudieran ser "calidad interna", "fidelización de clientes" o similares) más que en dotar a la organización de un marco completo apto para la gestión real de las experiencias del cliente como ventaja diferenciadora.
Se contratan o se promocionan profesionales y se les pone al frente de algo tan estratégico como el CEM, aunque sin ninguna autoridad transversal ni capacidad para innovar. Al final, quedan anclados en la ya vieja gestión de la "satisfacción": centrada en muchos atributos del producto, pero olvidando los componentes emocionales de los clientes, persiguiendo la eficiencia y la productividad, pero sin escuchar y conocer la realidad de los consumidores... Y se empieza a llamar experiencia del cliente a la mejora de los niveles de servicio, o a la consecución de ahorros por más productividad, o a la mejora de la rentención... Vamos, que se mezclan churras con merinas.
Aunque es difícil que todas las organizaciones se conviertan en Zappos, es improbable que los profesionales del CX logren sus objetivos de transformación si en lo alto de la cadena de mando no existe un convencimiento de lo que el CEM significa e implica, o si se quiere empezar la casa por el tejado. En definitiva, se debe afrontar el CEM como una estrategia global de compañia y no seguir haciendo lo mismo de siempre bajo una capa de maquillaje llamada CX.
