Por Redacción - 30 Mayo 2017
Allá por 2008, cuando Paris Hilton estaba de ultramoda y era la celebrity que protagonizaba la cobertura mediática masiva del momento, Telefónica se la trajo a España para presentar su nueva apuesta de negocio. La compañía de telecomunicaciones, que estaba viendo que lo de las redes sociales parecía el próximo gran boom, había decidido lanzar su propia red social. Se llamaba Keteké y, a pesar del lanzamiento esplendoroso y millonario con la famosa del momento, es probable que hoy en día solo se acuerden de ella los periodistas que escribieron sobre su lanzamiento, su poco exitoso despegue y su final muerte (para muchos más que anunciada). Allá se fueron los 10 millones de euros que se decía entonces que habían invertido en su lanzamiento, una presencia masiva en medios en su lanzamiento (pero que se desinfló rápidamente después) y un ejemplo de cómo no hacer marketing en redes sociales.
Keteké fue uno de los ejemplos, pero no el único. De hecho, Telefónica tiene un cierto historial de fiascos cuando intenta entrar en otros mercados que no son el suyo propio. Le ha ocurrido cuando ha lanzado sus propios productos e incluso cuando ha comprado aquellos que funcionaban por cantidades elevadísimas. Terra o Lycos fueron algunas de sus inversiones millonarias en productos de éxito, pero que se acabaron eclipsando.
Algo similar ocurrió con Tuenti, que pasó de ser la red social del momento a cerrar como tal y a intentar reinventarse como operadora (pero tampoco parece que haya cuajado: esperando en una tienda Movistar se podía escuchar la semana pasada por azar a un usuario preguntando cómo integrar la línea Tuenti que tenía en Fusión y a quien le atendía reconociendo que ya no ofrecían líneas Tuenti a menos que alguien preguntase por ello…).
¿Qué tienen en común todos estos ejemplos?
El nexo común a todo esto es un gigante, con una marca muy reconocida (aunque en este caso acabaría haciendo rebranding a otra) y que intentó entrar en otro nicho de mercado, esperando llevarse el potencial de su imagen de marca a otro escenario emergente y de potencial elevado crecimiento.
El movimiento tiene, aunque ver la lista de fracasos pueda que lo ponga en duda, su lógica. Estas compañías que intentan llevar su marca y el poder de la misma a otro escenario lo hacer por razones lógicas. De este modo diversifican su negocio y su territorio, lo que las hace menos débiles ante los problemas, y, sobre todo, asumen peso en terrenos emergentes, terrenos que muchas veces tienen un impacto de riesgo en su propio negocio. Internet y los servicios asociados parece un paso lógico para una compañía que es quien da el servicio de acceso a la misma y quien se puede beneficiar de ofrecer servicios premium. Que las compañías de telecomunicaciones compren canales y gigantes de la tele y los contenidos audiovisuales tiene su lógica: lo hacen porque de este modo pueden crear atractivos paquetes con los que seducir a sus consumidores.
Lo que compran es la experiencia
En otros terrenos, la clave está en lo que se asocia al producto y cómo este permite completarlo. Como apunta un directivo a The New York Times hablando de por qué Aston Martin no solo tiene ahora coches sino también gafas de sol y hasta apartamentos asociados a su marca, de este modo se genera una experiencia de marca mayor. Lo que se vende cuando se crean apartamentos con el nombre de un coche de lujo no es tanto un sello sino la idea de que la experiencia de vivir en ellos tendrá los mismos valores que conducir su coche.
De hecho, el ejemplo se ve mucho más claro cuando lo que dice el directivo de la empresa de lujo se aplica a lo que hacen otras compañías de otros terrenos que también han lanzado hoteles. Esasyjet, la compañía de bajo coste, también tiene un brazo en el terreno de los hoteles, Easyhotel. El cliente no reserva plaza en ellos porque ame con pasión de lovemark a la aerolínea o porque sienta una pasión igualmente desbordante por la decoración naranja. Lo hace porque espera encontrar ahí los mismos valores que asume cuando vuela con ellos: eficiencia, sencillez y, sobre todo, precios. Lo que busca es la esencia de la experiencia, pero en otro terreno.
"Si lo haces bien y obtienes un buen retorno, puede ser una manera interesante de invertir en el crecimiento de la marca", apunta un experto, centrándose en este boom de los hoteles ligados a marcas, "pero el riesgo es alto, así que hazlo bien o vas a hacer más daño de lo que vas a ayudar".
Fracasar es muy fácil
Diversificar la marca y usar el mismo nombre con peso para intentar posicionar el nuevo producto puede tener muy buenos réditos, pero también puede empujar al fiasco. Todo depende de cómo los valores del nuevo producto y sus características encajen con lo que la marca estaba siendo y ofreciendo antes.
Por ejemplo, Zippo lanzó hace años una línea de colonias, pero fueron un fracaso absoluto. De entrada, nadie asocia un mechero al buen olor. A eso se suma que la compañía intentó tirar de identidad para posicionarlo todo (el packaging era similar a un mechero) y eso empujó al fracaso (¿quién se quiere perfumar con un mechero?). Colgate ha intentado en dos ocasiones entrar en el mercado de los productos de alimentación congelados. En las dos ocasiones fracasó: su marca está tan ligada a sus productos (pasta de dientes) que resulta imposible llevarla a algo tan diferente como comida.
Por tanto, y aunque cuando se habla de diversificar se habla de pensar "fuera de la caja", no hay que irse tan lejos como para que los consumidores se sientan incómodos con la marca. Los nuevos productos y la nueva línea tienen que estar muy ligados a lo que se ha hecho hasta ahora y a lo que se asocia a la marca, o al menos tienen que tener su lógica. Un hotel de lujo ligado a una marca de moda de lujo (los hay) tiene sentido. Galletas con el nombre de una marca de limpiadores de cocina no lo tiene tanto.
Además, los responsables de las marcas tienen que conocer sus limitaciones. Por mucho que la marca pertenezca a una multinacional de gran alcance, sus gestores tienen que tener en cuenta que muchas veces están entrando en terrenos que desconocen y de los que por tanto no sabrán cómo operar. Los casos de éxito suelen estar relacionados con acuerdos. Bulgari, la firma de joyería de lujo, está triunfando con hoteles de lujo, pero para ello se ha asociado con Marriott, una cadena hotelera.
