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Por Redacción - 5 Junio 2017
La atención al cliente se ha convertido en uno de los elementos principales en la estrategia de las marcas o al menos en el que se recomienda encarecidamente a las compañías que incluyan en su estrategia. Para los consumidores, contar con una buena atención al cliente se ha convertido en una suerte de elemento determinante que marca la diferencia entre las buenas compañías y las del montón.
La atención al cliente también es decisiva a la hora de establecer una fidelidad a la marca y a la hora de sentir que esa compañía se va a convertir en el recurso al que siempre echaremos mano. En el ecommerce, por ejemplo, algunas empresas se han convertido en el punto de partida casi recurrente en los procesos de compra simplemente porque han sido capaces de establecerse como referente en atención al cliente.
Pero que cada vez se hable más de ello y que cada vez parezca más claro que hay que trabajar en ello de forma eficiente no quiere decir que todo el mundo tenga completamente claro por dónde hay que trabajar en este terreno. Esto es, aunque la atención al cliente es vista de forma cada vez más decisiva, las empresas aún no tienen muy claro qué deben hacer en ese terreno y, sobre todo, desde donde deben hacerlo.
¿Es la responsabilidad algo inherente al departamento de ventas? ¿O debería ocuparse el departamento de marketing de esta cuestión? El debate (y la confusión derivada de no tener una solución clara a esta pregunta) está haciendo que las empresas se queden un tanto atrapadas pensando qué deben hacer y no haciendo, por tanto, nada.
Según acaba de demostrar un estudio de Calabrio, que ha partido de una muestra de marketeros estadounidenses y británicos, el 30% de los encuestados asegura que están confusos sobre quién debe asumir este papel y qué departamento tiene que ser el responsable último. Por ello no sorprende descubrir que igualmente solo el 30% de los encuestados está plenamente convencido de que el trabajo que hacen en atención al cliente es satisfactorio en todos los canales.
Este no saber quién debe hacer qué está teniendo un impacto también en los recursos de los que se dispone. Un 47% de los CMOs encuestados reconoce carecer de las herramientas necesarias para comprender las necesidades de los consumidores, lo que les hace flaquear en puntos decisivos. Un 29%, por ejemplo, confiesa que aún no tiene muy claro cuántos dispositivos emplean sus consumidores para hacer una compra.
La tecnología y los datos son oportunidades, pero también barreras. Un 31% de los directivos asume que integrar los datos de los consumidores es su principal reto y un 56% que las mejoras y la inversión en tecnología puntera como la inteligencia artificial les ayudará a mejorar las cosas.
Y si nadie tiene claro qué departamento y qué directivo tendría que asumir estas responsabilidades, quizás la respuesta está en cambiar el organigrama.
Las compañías empiezan a tener un chief customer officer, un máximo responsable de consumidores. Como apuntan en el análisis, empresas de los más diversos sectores, desde Unilever a Easyjet, han empezado a incorporar este tipo de perfiles. Los encuestados por Calabrio consideran que este movimiento permitirá a los CMOs centrarse en adquirir nuevos consumidores. El nuevo directivo tendrá que mantenerlos.
Este no es el único perfil de nuevo cuño que ha aparecido en los últimos tiempos en los altos cargos de las empresas y que intenta solucionar este problema. Algunas multinacionales, como Coca-Cola o Palmolive, han incorporado a sus direcciones a Chief Growth Officers, máximos responsables de crecimiento. Su papel no solo asume funcionalidades del jefe de marketing (que desaparece del organigrama, su función absorbida por este profesional) sino que además también tiene poder en innovación y en atención al cliente.
