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En un contact center moderno y digital, prácticamente todo puede ser medido y controlado, tanto a nivel de la compañía como al de cada agente. Pero, por el mero hecho de poder medirse, no quiere decir que un aspecto del negocio se convierta en KPI, es decir, en un indicador clave del rendimiento, una denominación que originalmente se correspondía con datos muy precisos pero que actualmente utilizamos de manera más amplia.
La diferencia entre mediciones y KPIs
Para evitar confusiones, las mediciones (o métricas) se utilizan principalmente para alimentar los informes operativos, cuyo propósito es dar cuenta del uso adecuado de los recursos humanos, en particular, ya que este es primera partida de gasto de los centros de contacto. Estos informes, generados automáticamente por la mayoría de las soluciones modernas de gestión de interacciones, presentan elementos muy concretos: el número de llamadas y correos electrónicos recibidos durante el período considerado, el número de asuntos abiertos y cerrados, el tiempo promedio de respuesta a los correos electrónicos, el tiempo medio de procesamiento, etc. Estas mediciones son esenciales para analizar la actividad del contact center, controlar la evolución de las tendencias de volumen, identificar los periodos de menor actividad y los picos de demanda, y planificar cuál es el equipo de trabajo más adecuado teniendo en cuenta la carga de trabajo prevista en cada momento.
Los KPIs son de una naturaleza diferente: son indicadores que pueden abarcar desde una simple relación entre datos hasta los cálculos más sofisticados, pero que sirven, en primer lugar, para reflejar el progreso de la organización en relación con los objetivos operativos o estratégicos cuantificados y, en segundo lugar, para ayudar a tomar decisiones de cara a lograr un objetivo. Por ejemplo, en sí mismo, el número de llamadas entrantes no es un KPI, es un hecho. Sin embargo, si la prioridad de un centro de contacto es reducir en un 10% el volumen de las llamadas entrantes en favor de los contactos a través del chat en 6 meses, el ratio entre número de llamadas entrantes y el número de sesiones de chat puede ser tomado como un KPI ya que su evolución en el tiempo hace posible evaluar el progreso hacia el objetivo.
Si tenemos en cuenta que, por sentido común, una organización no puede tener 50 prioridades al mismo tiempo, llegaremos a la conclusión de que el responsable de un centro de contacto no puede tener 50 KPIs en su cuadro de mando, sino que ha de considerar un número limitado. Lo más difícil, obviamente, es elegir cuáles son los indicadores de rendimiento más importantes para nuestro contact center, aquellos que tienen sentido dadas sus características, las especificidades del sector y las prioridades de la empresa en lo que se refiere a atención y experiencia de cliente.
Todo depende de lo que pongas por encima del rendimiento
Durante décadas, los centros de contacto han sido gestionados centrándose en criterios de productividad, aquellos destinados al puro negocio. Los reyes de los indicadores eran el tiempo medio de tramitación, la tasa de atención de llamadas, el tiempo de respuesta, etc. El objetivo era claro: cuanto más se redujeran los costes, más eficiente era el servicio. Está claro que estas métricas siempre tienen su utilidad e incluso son indispensables para el buen funcionamiento de un centro de contacto. El problema es que la mayoría de estos indicadores no dicen nada sobre el "desempeño relacional" de la organización, es decir, la calidad del servicio y su eficiencia desde el punto de vista de los clientes.
Para tener en cuenta el punto de vista del cliente y su experiencia se introdujeron en los cuadros de mandos indicadores tales como la tasa de resolución en la primera llamada o contacto, la tasa de satisfacción, o incluso el Customer Effort Score, que mide cómo incrementa una experiencia positiva la satisfacción mediante la eliminación de las barreras y la facilidad de resolución de las incidencias. Durante diez años, estos aspectos se presentaron como los mejores indicadores de rendimiento, hasta que se hizo evidente que, al valorar estos indicadores de forma aislada, podían tener efectos contraproducentes u ocultos. Por ejemplo, una alta tasa de resolución en el primer contacto es a priori un signo de eficiencia, pero también puede ocultar un aumento en llamadas reiterativas de los clientes que más tarde juzgan que la respuesta recibida ha sido incompleta. Del mismo modo, una alta tasa de satisfacción tras el contacto tiende a indicar que los equipos están a la altura de la tarea confiada a ellos, pero no refleja la experiencia global del cliente y no se traduce mecánicamente en lealtad a la marca. En otras palabras, ningún indicador por sí solo es suficiente para explicar las diferentes dimensiones del desempeño efectivo de un contact center y su equipo.
¿Y la contribución del centro de contacto al negocio?
La tendencia actual es centrarse en medir la satisfacción y la propensión de los clientes a recomendar la empresa o marca (utilizando el método Net Promoter Score) y abandonar los criterios de productividad tradicionales, que se consideran pasados de moda. Por supuesto, esta es la dirección elegida por la empresa Zappos, a menudo citada como ejemplo, en la que el único objetivo dado a los agentes del contact center es dejar al cliente con un recuerdo inolvidable de su contacto con la compañía. Si bien esta proposición es muy seductora, pero no todas las empresas son Zappos. Hay que ser ingenuo para creer que Zappos se limita a tener en cuenta la tasa de satisfacción para medir el rendimiento de su centro de contacto. Si bien persiste en esta política, también mide, como todas las principales compañías de comercio electrónico, la contribución del contact center a la facturación contante y sonante.
Esto es lo que debe entenderse cuando Laurent Tupin, director del servicio de atención al socio de vente-privee.com, explica que no cree en el NPS y que el único KPI que realmente le importa es la tasa efectiva de recompra de aquellos clientes que han pasado por el servicio de atención al cliente. Esto no le impide vigilar otras 5 métricas e indicadores: calidad de servicio, nivel de servicio en el contact center, volumen entrante (llamada y correo electrónico), tiempo promedio de respuesta y la tasa de retraso. Es importante, por tanto, reflexionar sobre los indicadores que han de ponerse en el panel de control, decidiendo cuáles son las prioridades de la compañía en la relación con los clientes y mediante el logro de qué objetivos es posible afirmar que un contact center ha alcanzado el éxito.
