Por Redacción - 11 Noviembre 2019
En la lista de historias sobre negocios que funcionan como grandes lecciones de vida y grandes lecciones del poder de una marca y de ser fiel a la esencia, suelen aparecer de forma recurrente las historias de compañías que llegaron a lo más alto, descuidaron su identidad de marca y se enfrentaron al abismo de la desesperación, ante de reinventarse pero volviendo a su esencia y recuperar todo el terreno perdido. Apple y Lego son dos ejemplos recurrentes en este tipo de narrativas, porque ambas compañías tenían posiciones sólidas hasta perder su destino y enfrentarse casi al concurso de acreedores y ambas volvieron de entre los muertos.
Starbucks también solía ser una de esas historias de éxito. La cadena de cafeterías era una marca de deseo, una muy popular y con mucho tirón, hasta que perdió su norte y se enfrentó al abismo. Su fundador, Howard Schultz, volvió a recuperar el puesto de CEO que había abandonado años atrás y, tras hacer examen de conciencia, cerró todas las cafeterías de la cadena. Fue un movimiento osado que capitalizaron muy bien, ya que cerraron para aprender a volver a hacer buen café y amar el proceso.
El retorno fue apoteósico, hasta que hace unos años Starbucks volvió a caer en el atolladero. Dejó de ser una marca cool y a ser considerada "básica". La estrategia de inundar las grandes ciudades con un Starbucks en una esquina había acabado siendo un lastre para su identidad corporativa. Starbucks desapareció de los casos de éxito porque estaba enfrentándose a unos nuevos demonios.
En los últimos años, se ha enfrentado a una crisis de identidad de marca - con un momento crítico cuando protagonizó un escándalo racista - y ha visto como el tráfico de sus establecimientos se estacaba y empezaba a decaer. Starbucks estaba volviendo al punto de partida en el que se encontraba años atrás y al que había llegado Schultz para salvarla, aunque el fundador no parecía ser la solución al problema y, de hecho, estaba dejando la cadena.
¿Iba Starbucks a acabar muriendo? ¿O podría reinventarse nuevamente?
Reconducir de nuevo la marca
Los analistas creen que el trabajo de su CEO y de su COO ha logrado reconducir en los últimos años a Starbucks de vuelta a la senda del crecimiento. La cadena de cafeterías podría convertirse, nuevamente, en un ejemplo de reinvención y de vuelta de entre los muertos.
En verano, la compañía mostraba, por ejemplo, un crecimiento del 93% en el valor de sus acciones y era la empresa que más había ganado en valor en el Standard & Poors 500. Las notas de las compañías de análisis ya volvían a señalarla como una compañía "en crecimiento" y las cifras de ventas de sus bebidas volvían a estar mostrando síntomas de crecimiento. Su estrategia en China, su programa de recompensas a clientes y su app móvil parecían estar salvando a la compañía, apuntaba entonces la prensa estadounidense.
Los resultados financieros del tercer trimestre superaron las expectativas de los analistas y los del cuarto trimestre, presentados hace unas semanas, fueron superiores a los del mismo período del año precedente. Kevin Johnson, el CEO de la compañía, señalaba entonces que estaba "muy contento" con los datos con los cerraban el año.
El trabajo del equipo directivo estaba dando frutos y Starbucks estaba logrando volver a reposicionarse. Las primeras medidas de Johnson habían supuesto eliminar todo aquello que no entraba dentro del core de la compañía (como las tiendas Teavana) y simplificar desde la cumbre la empresa. Johnson marcó la estrategia general de Starbucks, pero no fue la única pieza clave de sus nuevos -y buenos- resultados.
El trabajo de su COO, Roz Brewer, ha permitido que las operaciones de Starbucks vuelvan a ser eficientes y rentables. Brewer, a quien la revista Fortune ha dedicado un amplio perfil que permite comprender cómo ha operado y cómo ha permitido que Starbucks se vuelva a reinventar nuevamente, partió con un reto brutal entre manos.
Tenía que ser capaz de reestructurar la compañía y de recuperar el atractivo de sus servicios y de su marca. Para ello, antes de tomar decisiones, la COO hizo un estudio en profundidad del estado de las cosas. Se pasó 90 días observando qué estaba ocurriendo en sus tiendas y en la empresa, para extraer conclusiones de peso sobre las razones por las que la marca estaba en un momento de decadencia.
Sus conclusiones mostraron los grandes problemas que tenía Starbucks en ese momento y que estaban impactando a un nivel brutal en su línea de negocio, problemas para los que acabaría desarrollando soluciones.
Los problemas de Starbucks
El primero era que sus tiendas se estaban ahogando por el éxito de su app de pedidos desde el móvil. Starbucks había lanzado una app que permitía el click-and-collect, una manera más de conectar con las nuevas necesidades de los consumidores. La app fue un éxito, pero sus efectos no tanto. En su momento cumbre, estaba lastrando los datos financieros de la compañía (los consumidores no compraban cosas que veían en la tienda) y el servicio en tienda (los baristas estaban desbordados por las colas de compradores online y el servicio para los offline se volvía peor).
El segundo fue que descubrió que sus trabajadores perdían cada día muchísimo tiempo en hacer cosas que podían parecer poco importantes, pero que acababan consumiendo su jornada e impidiendo que hiciesen otras cosas en gestión de cara al público.
Los dos problemas fueron resueltos por Brewer con una mejor gestión del tiempo en sus cafeterías, automatizando aquellos procesos que podían ser automatizados y creando puestos exclusivos para pedidos online en aquellas tiendas con un gran volumen de compras desde la app.
En Nueva York están ya probando, de hecho, un formato mucho más pequeño de tienda que solo permite recoger pedidos realizados en la app. No es una cafetería en la que puedas sentarte a tomar un café, sino un espacio funcional para llegar, coger la bebida y salir.
Más allá de los fallos principales
Además, Brewer también redujo la cantidad de ofertas y de bebidas de temporada, porque a pesar del buen resultado en términos de viralidad de algunas de ellas descubrió que no impactaban de forma positiva en las ventas. Para ello, usó los datos. Brewer ha basado sus decisiones en un estudio en profundidad de los flujos de datos que generan sus establecimientos y un análisis así de las tendencias y problemas. Por ejemplo, así también descubrió que los Starbucks estadounidenses tenían un problema de tráfico y ventas en las tardes, que pudieron enfrentar.
Eso sí, la COO no solo usa los datos para comprender qué ocurre en sus espacios. También los analiza de forma directa (de hecho, sigue yendo de forma regular a ver qué se cuece en sus cafeterías y cómo se comportan los empleados) y escucha el impacto que los cambios sociales tienen en los espacios.
Por ejemplo, en ese terreno ha asumido que las cafeterías se han convertido en un espacio público más, como las bibliotecas, lo que a veces supone comprender ciertas necesidades nuevas. En algunas de sus localizaciones, los Starbucks son un espacio seguro. Han dado formación a sus empleados sobre cuestiones sociales o han incorporado puntos seguros para desechar jeringuillas.
