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Por Redacción - 22 Abril 2019
Si se piensa en qué empresa ha tenido su peor año en reputación, imagen y gestión de comunicación de crisis en los últimos tiempos, es posible que se piense directamente en Facebook. La compañía ha encadenado escándalo tras escándalo y ha llegado ya a límites que hacen preguntarse hasta cuándo resistirá su imagen corporativa.
El escándalo de Cambridge Analytica ha sido solo una parte de una escalada mucho más complicada, en la que también han entrado decisiones corporativas, problemas con los medios de comunicación, problemas legales o crisis de gestión en el organigrama. Wired acaba de dedicar un largo longform al año horrible de Facebook (año y medio, en realidad) hablando con más de medio centenar de personas que estuvieron de una manera o de otra implicadas. Sus descubrimientos ayudan a comprender cómo ocurrió todo, pero también a llegar a conclusiones sobre lo que se ha hecho y no se debería hacer.
En ese año horrible, la clave ha estado en las malas decisiones corporativas y en el efecto que han acabado teniendo cuando salieron a la luz. Pero, como se puede concluir leyendo el amplio análisis de Wired, no han ayudado las meteduras de pata que Facebook ha cometido en el terreno de la comunicación.
Lo más importante, en un proceso de crisis, es tener una buena estrategia preparada para poder seguir mientras se desarrollan los problemas. Una de las lecciones básicas que enseñan cuando se estudia comunicación corporativa es la de que mientras se hace el plan de comunicación hay que ir preparando también el plan de comunicación de crisis. Puede que nunca se llegue a aplicar y puede que no se vaya a necesitar, pero a pesar de todo las empresas deben estar preparadas para lo que pueda ocurrir y para responder de la forma más efectiva y más rápida posible. Tienen que ser capaces de apagar el fuego antes de que dañe demasiado su reputación.
En el caso de Facebook, sin embargo, las cosas no fueron tan sencillas y la aplicación de los puntos básicos de trabajo en comunicación de crisis no fueron seguidos de la manera más eficiente. Siguiendo el análisis de Wired, se puede establecer que Facebook falló en varias cuestiones.
Posiblemente, la crisis no les pilló en el mejor momento en lo que a comunicación tocaba. Facebook acababa de fichar a una veterana de las relaciones públicas, Rachel Whetstone. En teoría, su trabajo se iba a centrar en la comunicación de las apps de mensajería y de Instagram, como máxima responsable. Sin embargo, y como explican en Wired, su poder fue creciendo rápidamente dentro del organigrama de la empresa y fue tocando muchos más puntos (aunque no fuera su responsabilidad oficial). Eso generó una división dentro del equipo de comunicación de la compañía, entre detractores y defensores de Rachel Whetstone, pero también hizo que llegado el momento estuviesen en una situación más difícil.
De hecho, cuando estalló el caso de Cambridge Analytica y la cobertura ultranegativa de los medios, la primera reacción fue de quedarse en silencio, porque consideraban que la información era errónea y que acabaría cayendo por su propio peso. Fueron demasiado lentos en responder porque no tenían un liderazgo claro y una visión clara de cómo funcionaban las cosas (como explica alguien del departamento de comunicación a Wired, tenían el mail lleno de peticiones de información y nada que decir a los medios que las mandaban). La primera respuesta en redes no vino desde la propia compañía, sino desde uno de sus ejecutivos, que intentó explicar en su perfil personal en Twitter qué estaba mal. No lo logró y acabó teniendo que abandonar su intento de explicación.
No hay nada más terrible que pisar a un periodista su tema: si un medio llama a una empresa para pedirle su visión sobre una cosa, esa empresa no puede aprovechar esa idea a su manera. Y si ya a un periodista le resultaría difícil de aceptar que le pisen con una nota de prensa un tema cualquiera, mucho más sucede cuando lo que le pisan es un tema de investigación y uno muy en exclusiva. Fue lo que intentó hacer Facebook.
Como explican en el análisis de Wired, la manera con la intentaron responder al inminente bombazo de Cambridge Analytica fue por esta vía. En lugar de contestar a las preguntas de los periodistas que estaban detrás del tema y de la exclusiva (de The New York Times y The Guardian), les reventaron su tema de investigación soltando ellos unos cuantos datos antes para intentar frenar el impacto de su información. Como recuerdan en Wired, esas técnicas funcionan en todo caso a corto plazo y no a largo y, sobre todo, hacen que los periodistas afectados dejen de confiar en el equipo de comunicación de la empresa. Lo peor fue que ni siquiera les sirvió para frenar la bola de nieve: el enfoque que los medios dieron a lo que tenían fue nefasto para su imagen.
O, lo que es lo mismo, como señalan en el análisis dieron una respuesta "de programador" a historias que estaban siendo enfocadas desde el punto de vista emocional. Lo único que lograron fue crear un teléfono escacharrado. Unos y otros hablaban de una manera completamente distinta y no se entendía.
Los problemas de Facebook no estuvieron solo ligados a una cobertura mediática que iba convirtiéndose en peor y peor, sino también a las palabras de sus directivos y sus meteduras de pata. Así, por ejemplo, tras una crisis de reputación ante los contenidos que se compartían en la red social y la presencia de páginas extremistas, la respuesta en Twitter de la cuenta corporativa de Facebook fue nefasta. Los tuits sonaban demasiado agresivo-pasivos y solo echaban fuel a la hoguera. Mark Zuckerberg participó después en una entrevista en la que le preguntaron sobre el tema y donde acabó mencionando el Holocausto y las páginas negacionistas, a pesar de que su equipo de comunicación había dejado claro que ese era un tema que no debía tocar.
La debacle de Facebook no ha terminado en reputación y respuesta a la crisis, aunque la compañía ha acabado cambiando el liderazgo de su departamento de comunicación (acabó fichando a Nick Clegg, antiguo primer ministro británico). Su nuevo máximo responsable de comunicación global les dijo, como señalan en Wired, que tenían que dejar de pensar en ellos como ellos se veían y empezar a asumir cómo los veían los demás. Y, posiblemente, ese es un punto clave para comprender las crisis de reputación y gestionar la respuesta.
