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La falta de una visión transversal y de una buena "conversación" entre las diferentes áreas que componen una organización, son unas de las grandes barreras a las que se enfrenta la gestión de experiencias de clientes. Es mucho más común de lo que parece, y son muy pocas las compañías que, aun sabiendo que sufren de este mal, hacen algo para remediarlo.
Un ejemplo que quizás pueda sonar familiar.
El área de marketing de una compañía detecta un nicho desaprovechado e inexplorado. Se trata de una nueva variante de uno de los segmentos a los que "ataca" la compañía. Con un ligero cambio (potenciando uno de los atributos de la propuesta de valor) se cree que es factible atraer la atención de nuevos clientes. Así lograrán sus objetivos, generar mas leads. Apurados por la presión preparan varias campañas maravillosas y no mal trazadas, y logran los "leads" esperados, que la estructura de ventas convierte rápidamente en nuevos clientes. Lo hacen tan bien, que son capaces de hacer creer que las cosas van más allá de la realidad?.en verdad más allá de lo que es capaz de hacer el resto de la compañía, generando por tanto unas expectativas que lamentablemente serán muy altas.....los objetivos de Marketing y ventas se superan con creces, y llueven los laureles.
Pero:
El área de logística no estaba preparada para este nuevo escenario, ni siquiera se habían considerado sus necesidades. Entra en rotura de stock y comienza a tener dificultades para atender los flujos de abastecimiento. Las personas que gestionan el servicio de atención al cliente poco o nada saben de este nuevo enfoque, y de lo que quieren o esperan estos nuevos clientes, en apariencia iguales a otros, pero con una expectativa distorsionada en un ítem concreto del servicio?.así que surgen los primeros conflictos, las promesas que no se cumplen, y por supuesto la expectativa del cliente que se estrella contra un muro. Es fácil adivinar que los objetivos de muchas de las áreas se ven afectados por este ligero cambio, así que no seguiré con este supuesto.
Este es un mal que padecen muchas más compañías de las que uno piensa. Las dimensiones de las grandes organizaciones y su maquinaria pesada avanzan sin parar, y muchas veces llegan a perder el rumbo, ya que cada área se plantea y lucha por sus propios objetivos, siendo totalmente impermeables entre ellas, sin considerar el impacto que esto tiene en el resto, y sobre todo, y lo mas importante, sin considerar el impacto en el cliente, que es en definitiva el impacto en el corazón del negocio.
Parece obvio que las áreas deben de trabajar juntas y orquestar cada cambio o cada nuevo giro en las estrategias. Parece evidente que la labor de los directivos y del CEO pasa por afinar los instrumentos, tomar la batuta y hacer que la melodía suene bien, pero lamentablemente no es así siempre, muchos músicos luchando por sonar mas fuerte, instrumentos sin un mantenimiento adecuado, y al final el que paga siempre los platos rotos, el que escucha como la orquesta desafina, es el cliente.
¿En este nuevo escenario en el que el cliente debe de estar en el centro de todas las decisiones, serán los CXO (Chief Experience Officer) los nuevos héroes para luchar contra estos problemas?...¿deberán ellos de tomar la batuta? o ¿son la batuta con la que el director de orquesta debe manejar a los músicos?
"el organigrama de una compañía es un montón de gente con la cara hacia el CEO, y la espalda hacia el cliente" Jack Welch (CEO de General Electric)
