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Los beneficios de la metodología ágil se han extendido más allá del desarrollo de software y se han abierto camino en diferentes departamentos de nuestras organizaciones. En EEUU, según el consorcio ICAgile, son miles y miles de marketeros que se están formando a esta nueva disciplina: el Marketing Ágil.
Muchos marketeros se definen como ágil, es decir "que se mueve con soltura y rapidez". Seguramente es cierto según la definición de la Real Academia Española.
No obstante, el marketing Ágil es algo más. Se trata de una combinación de mentalidad y prácticas altamente centradas en el cliente y enfocadas en la calidad.
Se basa en equipos multifuncionales auto-organizados potenciando las contribuciones individuales, así como la transparencia, la inspección y la adaptación. Proporciona más productividad y satisfacción en los equipos que se sienten capacitados, autónomos e independientes.
Los objetivos del marketing ágil son mejorar la velocidad, la previsibilidad, la transparencia y la adaptabilidad al cambio de la función de marketing. Se está convirtiendo en un pilar en el que los "marketeros" pueden apoyarse estratégicamente.
Como resultado, cada vez más equipos de marketing están adoptando prácticas ágiles para incrementar la alineación, establecer un ritmo más rápido de entrega, impulsar la calidad de las campañas y aumentar la creatividad.
Los enfoques ágiles se originaron en el desarrollo de software a mediados y finales de los años 90, revolucionando completamente la forma en que los desarrolladores hacían su trabajo.
Los desarrolladores necesitaban urgente un cambio. Las formas tradicionales de gestionar proyectos, conocidas como el enfoque de "cascada" (waterfall), simplemente no funcionaban. Estas técnicas requerían que los directores de proyectos reunieran información sobre lo que se esperaba que hiciera el software y la recogieran en documentos masivos conocidos como requisitos.
Entregarían los requisitos a los desarrolladores, que luego irían e intentarían crear un software que se ajustara a las especificaciones. Inevitablemente, les llevaría mucho más tiempo hacerlo de lo que el director del proyecto había estimado, porque los desarrolladores descubrirían dependencias desconocidas y se encontrarían con retrasos imprevistos. Obviamente, costaba estimar con precisión cuánto tiempo iban a tardar cada uno de los elementos del proyectos. Las cosas se pusieron tan mal que un informe de 1995 encontró que sólo el 16,2% de los proyectos de software se terminaban a tiempo y dentro del presupuesto. En las grandes empresas los números eran aún peores, con sólo el 9% de los proyectos que llegaban a tiempo y dentro del presupuesto.
Antes de la Agilidad, sólo el 16% de los proyectos de software se terminaban a tiempo y dentro del presupuesto.
También era alarmantemente común que los productos finales no satisficieran a los consumidores para los que fueron construidos. Los desarrolladores, que escribían el código, estaban tan alejados de la gente que usaba su software, que no entregaba un software útil. Los desarrolladores obtenían las especificaciones de los gerentes, que a su vez obtenían los requisitos de otros interesados, los cuales se basaban en análisis o estadísticas que podían haber sido recopiladas de los usuarios reales.
Era como un juego telefónico donde el mensaje final pasado desde el primer interlocutor al último no se parecía al mensaje inicial pasado desde el primer interlocutor al último ya no se parecía mucho a la funcionalidad que el público quería originalmente.
De hecho, un estudio realizado en 1995 sobre proyectos del Departamento de Defensa de los Estados Unidos por valor de 37.000 millones de dólares concluyó que el 46% de los sistemas "no satisfacían de manera tan flagrante las necesidades reales (aunque cumplían las especificaciones) que nunca se utilizaron con éxito, y otro 20% requería una amplia reelaboración" para poder ser utilizados.
En este entorno, los primeros pioneros del Agile como Jeff Sutherland, David Anderson, Alistair Cockburn, Mike Cohn, y muchos otros comenzaron a buscar una mejor manera de hacer el trabajo. En febrero de 2001, diecisiete profesionales del software se reunieron y escribieron el Manifiesto Ágil para el Desarrollo de Software original.
A partir de ahí, metodologías como Scrum y Kanban comenzaron a surgir como formas de aplicar esos principios básicos a la creación de software.
Los resultados de la aplicación de estos nuevos marcos fueron asombrosos. Los equipos de desarrollo de software ágil ahora pueden proporcionar:
Con el tiempo se ha hecho evidente que otros aspectos de los negocios modernos podrían beneficiarse de la adopción de enfoques similares en su trabajo, por lo que la Agilidad ha comenzado a extenderse desde el desarrollo de software a otras funciones.
El marketing ágil es una de las aplicaciones más recientes, ya que el Manifiesto de Marketing Ágil se redactó en 2012 y declara lo siguiente:
"Estamos descubriendo mejores formas de crear valor para nuestros clientes y para nuestras organizaciones a través de nuevos enfoques de marketing. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
En la práctica, cabe destacar que cada implementación de marketing ágil será un poco diferente, pero todas comparten algunas características claves que definen si realmente un equipo de marketing está siendo Ágil.
Cambio de mentalidad: Los miembros de un equipo ágil piensan en su trabajo de manera diferente. Exhiben "respeto, colaboración, ciclos de mejora y aprendizaje, orgullo de pertenencia, enfoque en la entrega de valor y la habilidad de adaptarse al cambio". Esta mentalidad es necesaria para cultivar equipos de alto rendimiento, que a su vez ofrecen un valor asombroso a sus clientes".
Experimentación, iteración y pequeños lanzamientos: Los planes rígidos y a largo plazo no encajan en un entorno ágil. En su lugar, deberías ver muchos pequeños experimentos que se lanzan con frecuencia. Luego el equipo aplica los resultados de esos experimentos a su siguiente ronda de trabajo.
Compromiso con el Manifiesto de Marketing Ágil: Al final del día, los valores y principios del manifiesto Ágil deberían ser el árbitro final para la mayoría de las decisiones de un equipo de marketing ágil.
Liderazgo de servicio: Los gerentes, directores y otras personas en roles de liderazgo actúan de manera diferente en un departamento de marketing ágil. Se centran en ayudar al equipo a tener éxito, no en hacer números a cualquier precio.
Trabajo en equipo y colaboración: Los individuos en un equipo Ágil también se comportan de manera distinta, siempre buscando maneras de unir fuerzas para hacer un mejor trabajo de una manera más eficiente. Debería haber una obvia falta de peleas internas, celos y traiciones en un equipo de marketing ágil.
Marketing basado en datos: Todos los equipos de marketing modernos necesitan datos para guiar sus esfuerzos, pero los equipos ágiles están real y verdaderamente impulsados por sus datos - de lo contrario, ¿cómo sabrían si sus experimentos fueron exitosos? Se aseguran de que todo su trabajo pueda ser medido, y se basan en la evidencia empírica para tomar decisiones.
Un equipo ágil se ve, trabaja y actúa de manera diferente. Si un equipo no es claramente diferente tras la adopción del marketing ágil, puede que no haya ido lo suficientemente lejos en el camino ágil.
Implementar el marketing ágil no se hace simplemente por la adopción de unos marcos (Scrum, Kanban, Scrumban....), consiste en un cambio de cultura, de metodología de trabajo y una voluntad de abrazar el cambio cómo una oportunidad. No se trata de una utopía ya que son muchas las organizaciones de diferentes sectores (GSK, Santander, Dell, IBM, 3M....) que están sacando beneficios de la implementación de esta metodología. Hoy en día las tecnologías han proporcionado a los clientes un papel activo ofreciéndoles la oportunidad de expresarse. El imprescindible para cualquier empresa que quiera responder a las expectativas de sus clientes adapté una metodología centrada en el... no se trata de producir en cantidad, sino de producir con calidad.
Los procesos y las herramientas por sí solos no son suficientes si no cambian la forma en que la gente piensa sobre sus propósitos y desafíos. Un enfoque ágil es ante todo un estado mental, que nos ayuda a enfocarnos en lo que es más importante: el cliente.
El Manifiesto de Marketing Ágil se redactó en 2012. En EEUU, son numerosas las empresas que están implementando el marketing ágil... Pronto llegará a Europa, es más que seguro! E
Este es el momento ideal para que los equipos de marketing implementen métodos de trabajo ágiles.
A mediados de 2019, no existía ninguna de estas circunstancias excepcionales, y ya era el momento ideal para comenzar con la metodología ágil en el campo del márketing.
Después de este invierno, cuando (crucemos los dedos) todas estas circunstancias se hayan calmado, seguirá siendo el momento ideal para transformaciones ágil de marketing ágil.
Los procesos ágiles son adecuados para todas estas circunstancias porque funcionan prácticamente en todas las situaciones en las que se pueden encontrar los marketeros. Ante la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (también conocida como el "día a día" del marketing), podemos aprovechar la agilidad para hacer las cosas correctas en el momento adecuado.
