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Con el paso de los años, acumulamos experiencia sobre los productos que vendemos y vamos seleccionando nuestra oferta distinguiendo calidades, diseño, relación precio-valor, moda, imagen de marca, etc.
En los últimos años se ha producido un imparable y dramático descenso en el precio medio de los artículos. En ciertos sectores, este descenso de precio ha venido acompañado de un aumento de calidades y cualidades del producto, y de un notable descenso en los márgenes, especialmente en productos tecnológicos.
A ello hay que añadir un cambio, no menos dramático, en el comportamiento del consumidor medio: hemos pasado de un consumidor impulsivo y derrochador a otro calculador y austero.
Por tanto, se necesita una correcta orientación al cliente para determinar qué rango de precios considera éste adecuado, qué características considera irrenunciables, qué marcas considera de referencia, que posición en su ranking de prioridades ocupa tu producto y otros muchos factores que harán más efectivos tu mix de productos y marcas. Por ejemplo, el impacto de los cambios culturales y económicos en el modo de vida de tus clientes y cómo esto afecta a su relación con los productos que vendes.
Frecuentemente hay que recordar lo obvio: que el que manda en tu negocio es el señor que pasa por delante de la puerta, y que tus gustos o los míos están muy bien para ti o para mí, pero que vivimos de conectar con los gustos de quien compra en nuestro negocio.
Una de las claves para conectar con el cliente y optimizar al máximo tu oferta de productos es lo que se podría llamar dimensión global del producto, que sería el resultado de comparar el producto en cuestión con otros productos tanto de su sector, como de otros sectores, especialmente dentro de su mismo rango de precio. Esto te será útil para descubrir las posibilidades reales de venta de tu producto e identificar los competidores directos e indirectos.
Los competidores directos son aquellos productos y servicios que se ofrecen al mismo tipo de cliente y al mismo mercado, mientras que los competidores indirectos, en teoría, ofrecerían los mismos productos y servicios a diferentes clientes y mercados. Sin embargo, en el caso de los competidores indirectos, no siempre es así, y lo explicaré con un ejemplo:
Pongamos que un consumidor quiere comprar un regalo para una persona y establece un presupuesto de 80 euros. Con ese presupuesto puede comprar un perfume, una cámara de fotos digital, un GPS, un mp3, unos zapatos, unas deportivas, una cafetera de cápsulas, un reloj, un bolso, una selección de chocolates, una entrada para el teatro, etc.
El consumidor tratará de obtener más valor por su dinero, por lo que asignará una relación precio-valor a cada producto en función de su competencia dentro del mismo sector, pero también enfrentándolo a productos de otros sectores y siempre basándose en sus propios criterios. Por tanto, comprará el producto cuyo valor percibido sea mayor para él, aunque éste pertenezca a otro sector.
Es por ello que el gran enemigo de muchos sectores ha sido la electrónica de consumo, ahora en retroceso. Por los escasos márgenes con los que se trabaja y la capacidad que tienen estos productos de grandes bajadas de precio en un corto espacio de tiempo, consiguen un gran valor percibido por un precio pequeño, siendo muy difícil competir contra ellos desde otros sectores.
Sin embargo, es frecuente que el encargado de compras, el vendedor o el profesional del sector hagan la valoración de su producto basándose exclusivamente en una comparación con su competencia más directa. Por ello, la elección del rango de precios a trabajar o el tamaño del lineal, se hacen con la visión del sector, que no siempre coincide con la visión del cliente.
Esto es especialmente acusado a la hora de definir la gama de acceso a un producto, pudiendo quedar fuera de la oferta modelos de entrada que el cliente considere válidos y que el profesional desestime por considerarlos demasiado baratos o simples. Ello puede crear al cliente una sensación de elitismo que no siempre es intencionada y puede apartarlo de nuestro negocio.
También se da el caso de que, debido al impacto de ciertos cambios culturales y económicos, la atracción ejercida por un producto puede cambiar por completo la relación entre el producto y el cliente.
Un ejemplo son los productos aspiracionales, nombre que reciben aquellos productos que tienen un gran valor añadido para el consumidor, generalmente por considerar éste que son indicadores de un estatus económico, posición social, o que su uso va a proporcionarle una ventaja o experiencia única.
Esta calificación va cambiando con los cambios citados anteriormente y lo hace de manera distinta y en distinto lapso de tiempo, en función de las peculiaridades del cliente. Por ejemplo, un reloj de oro podía denotar cierto estatus económico hace años para una parte de la población. Sin embargo, en la actualidad este indicador de estatus puede estar mejor representado por un teléfono móvil de última generación.
En este caso, no estaríamos hablando de competidores directos desde el punto de vista del producto, pero sí de ellos como elementos aspiracionales.
Por tanto, ser competitivo en el mercado pocas veces depende de ganar una batalla de precios y descuentos contra los competidores más directos, si no de añadir valor al producto y hacer de su compra y uso una experiencia memorable.
Creo que podemos concluir que la competencia de casi cualquier producto es global, por lo tanto tu competencia también será global. Así que cuando pienses en controlar a tu competencia, es mejor que no olvides que casi todo lo es:
Competencia es todo producto que tu cliente pueda comprar en lugar del tuyo.
