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Hace unas semanas se supo que el último trimestre del 2011 había sido el más exitoso en la historia de Apple con unos ingresos trimestrales de 46.000 millones de dólares y unos beneficios de 13.000 millones. Tres datos subrayan la magnitud de las cifras: uno, sus ingresos equivalen al 1,2% del PIB de EEUU en ese trimestre; dos, solo el dinero en reservas de la compañía es más que el PIB de Eslovaquia; y tres, Apple controla el 60% del mercado de tablets. Pero estos números tan comentados son árboles que no dejan ver el bosque. El éxito no es consecuencia de los millones de dispositivos vendidos, sino de algo más hondoque se remonta unos treinta y cinco años atrás.
El éxito de Apple tiene que ver con su obstinada creencia en un concepto de negocio pacientemente desarrollado desde que se fundó el uno de abril de 1976, y se basa en que las decisiones no se toman teniendo en cuenta los resultados financieros sino la calidad de la experiencia del usuario con sus productos. No es más que la aplicación de aquellas lecciones elementales que todos aprendimos de niño: si estudias con concentración, sacarás buenas notas; si entrenas duro, jugarás mejor al fútbol; si ensayas todos los días, tocarás bien al piano. Es decir, que el fin no es más que una mera consecuencia de los medios dispuestos. Si practicas, mejorarás. Pero, en el mundo empresarial, parece que para la mayoría estas ideas se han quedado en eso: un juego de niños.
Afanarse en crecer es evidentemente la razón de ser de una compañía, pero cuando la gestión se centra en demasía en los números sus estrategias se convierten en su perdición ya que las decisiones intermedias, las que realmente afectan a la experiencia del usuario, no se toman teniendo en cuenta la sostenibilidad de la empresa o el beneficio para el consumidor, sino en el cumplimiento de objetivos cortoplacistas. Objetivos que, dicho sea de paso, rara vez se cuestionan. Howard Schultz, Presidente y CEO de Starbucks ilustra este error estratégico con gran acierto en el libro El desafío Starbucks: “Obsesionados con el crecimiento, nos habíamos ido olvidando del alma de nuestro negocio. No podía echarse la culpa a una mala decisión, ni a una mala táctica, ni a una persona en concreto. El daño llegó de un modo lento y silencioso, creciente (#) Decisión a decisión, tienda a tienda, cliente a cliente, Starbucks estaba perdiendo algunas de las características sobre las que se había fundado”. Lo que Schultz apunta co o la causa de la debacle de Starbucks en el 2007 es precisamente la clave del éxito de Apple: la necesidad de cuidar los principios vitales de las organizaciones.
Javier Fernández Aguado, autor del estudio “El Alma de las Organizaciones” cuya aplicación práctica estoy desarrollando con su asesoramiento, sostiene que las organizaciones están compuestas por un principio vital y por materia orgánica. Éste principio vital, que no deja de tener su origen en el sueño sobre el que se construye una empresa o un proyecto, es lo que Starbucks descuidó al centrarse únicamente en vender más para tener a los accionistas contentos, estrategia que naufragó con una caída del 40% en sus acciones en 2007. Y por el contrario es exactamente lo que Apple ha sabido impregnar magistralmente a la experiencia del consumidor, para deleite de sus accionistas, en todos los ámbitos de su marca: sus productos, comunicaciones, personas y entorno.
Leyendo las misiones y visiones corporativas parecería que todas las empresas tienen su principio vital identificado, pero la realidad es que no es así. En prácticamente todas ellas faltan dos cosas clave:
La pregunta lapidaria que Steve Jobs lanzó a John Sculley para sacarle de Pepsi y traerle a Apple -con nefastas consecuencias a la larga- expresa por sí sola qué es tener un principio vital: “¿Quieres vender agua azucarada para el resto de tu vida, o quieres venir conmigo y cambiar el mundo?”. Esta frase encierra toda la ilusión y el autoconcepto profundo de su proyecto y es esa misma gasolina la que sigue moviendo diariamente la poderosa maquinaria de la marca de la manzana mordida, aún después de la desaparición de su líder carismático.
La conclusión es que aquellas empresas que cuidan, despliegan y alimentan la sana ilusión de contribuir a crear un mundo un poquito mejor y logran mantenerla viva el tiempo suficiente no tendrán que preocuparse de su cuenta de resultados, sus ventas trimestrales o su valoración bursátil. El precio de las acciones se cuidará solita. ¿Pero cuántos gestores, hoy en día, tienen la suficiente paciencia y altura de miras para mantener semejante noble propósito cuando los números flaquean o la codicia asoma? He aquí el verdadero enemigo del crecimiento.
