Cerca del 60% de los planes de desarrollo de negocio no alcanzan sus objetivos y muchos fracasan antes del primer año
En estos tiempos, el desarrollo del negocio se ha convertido en una de las actividades principales de las organizaciones, las cuales prospectan
continuamente el mercado en busca de nuevos nichos donde seguir creciendo. Muchos son los departamentos que apadrinan estas iniciativas dentro de las
grandes organizaciones. Ventas, Marketing y Preventa, son por excelencia, las áreas desde donde se comienza a forjar los planes de desarrollo de
negocio y cuya responsabilidad sobre su ejecución y seguimiento, varía dependiendo del tipo de organización y su estructura interna.
A pesar de su importancia estratégica y de los recursos que se dedican, tanto en la fase de diseño del plan, como en su posterior ejecución, lo cierto
es que cerca del 60% de los planes de desarrollo de negocio no alcanzan los objetivos inicialmente establecidos, y muchos de ellos, ni siquiera
continúan vigentes al año de ser aprobados por la Dirección General. En este Post, tratare las cuestiones que ayudarán a asegurar, al menos en parte,
el éxito en su implantación.
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Nombrar un responsable (owner) del plan. Independientemente del departamento al que pertenezca y de su cargo (BDM, Product
Manager, Entrepreneur, Principal Development Manager...), este es un factor clave de éxito o fracaso. La persona que se designe debe ser un gran
conocedor, a nivel técnico, de la solución/producto, contar con visión de mercado, vocación de ventas y saber comunicar eficazmente. Su funciones
principales durante la ejecución del plan, será la de coordinar las diferentes acciones establecidas en el mismo, establecer el posicionamiento
competitivo, elaborar el plan de cuentas objetivo junto con los Account Managers , gestionar el Pipeline y Forecast asociado y participar
activamente en las labores de comunicación y programas de Marketing, entre otras. Dadas sus responsabilidades lo más adecuado será establecer una
dedicación completa y consensuar un variable asociado a la consecución de oportunidades y/o ventas relacionadas con el programa.
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Remar todos a una. Encontrar a la persona más capacitada para liderar el plan no es suficiente. Durante la puesta en marcha del
mismo nos encontraremos con un sinfín de trabas interdepartamentales que obstaculizarán su ejecución; Preventa no cuenta con recursos suficientes
para hacer ofertas y acompañar a los comerciales, Marketing no cuenta con Budget para esta actividad, los propios vendedores tienen operaciones en
marcha y no tienen tiempo, el área de Devilery no sabe nada de ningún plan, al área financiera no le salen las cuentas, y así sucesivamente. Aunque
parezca obvio, una de las cuestiones más importantes una vez aprobada la inversión por la Dirección General, es la comunicación del plan entre la
Dirección de las Áreas involucradas, con una clara definición del esfuerzo tanto económico como de dedicación de recursos y timing. Lo más
conveniente, será que la dirección de ventas tutele la ejecución del plan y por lo tanto que el "owner" del mismo tenga un reporte directo hacia
ésta.
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Fijar objetivos demasiado ambiciosos. Casi todos los planes de desarrollo de negocio son diseñados para ser aprobados y no
pensando exclusivamente en la realidad del mercado. Una estimación a lo alto del Pipeline, forecast y ventas, ratios Win/Loss, cuantificación del
target, crecimientos de mercado, márgenes, brake-even point, etc. son habituales y se convierten en un verdadero lastre que pueden hacer
fracasar nuestro plan. Una buena idea, es recurrir a consultoras externas para contrastar, no sólo el análisis del mercado, si no también nuestro
posicionamiento y propuesta de valor. Si no detectamos una oportunidad de negocio real, el mejor plan es el que nunca se inició.
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Elegir buenos compañeros de viaje. Pocos planes se sustentan únicamente en recursos internos. Algo muy habitual es diseñar
soluciones con partners estratégicos que refuercen nuestro posicionamiento y nos ayuden a penetrar más rápidamente en el mercado. Por ejemplo; una
solución de almacenamiento en cloud, con una determinada aplicación de terceros, el nuevo servidor el con el nuevo procesador de Intel, un servicio
de gestión de la movilidad con la herramienta de MDM líder, etc. Es por lo tanto, imprescindible involucrar a nuestros partners y establecer con
ellos un "commitment" de recursos, exclusividad, escalados, etc. así como una clara asignación de responsabilidades.
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La importancia del "Go to Market". La fijación de unas correctas estrategias de comercialización resulta clave para llegar en el
menor tiempo posible a nuestro target y maximizar los recursos que estamos destinando al plan de desarrollo. Es necesario por lo tanto, detallar en
nuestro plan de cuentas, donde vamos a ir en directo con nuestra fuerza comercial y que mercado será alcanzado a través de canal. La decisión
depende de múltiples factores pero entre ellos descartaría; Dificultad técnica de la solución/producto, revenue y margen estimado de cada
operación, estimación del mercado objetivo y por último, la grado de experiencia en venta a través de canal. Si una parte de nuestra aproximación
al mercado es a través de canal, será necesario establecer los programas de adhesión, de formación, de co-marketing y por último los programas de
incentivos.
