Por Redacción - 12 Septiembre 2022
Uno de los grandes titulares de este fin de semana ha sido el fallecimiento de la reina británica, Isabel II. La monarca falleció en la tarde del pasado jueves, activando un protocolo medido al milímetro sobre qué se debe hacer y qué no y cuáles serán los siguientes pasos que seguir. Este plan – que se hizo rápidamente viral en Twitter durante ya la primera jornada: el plan Puente de Londres – ya había sido desvelado hace años por los medios – The Guardian publicó en 2017 un completo longform desgranándolo – y marcaba la hoja de ruta a seguir.
Aunque el fallecimiento de Isabel II es una noticia de alcance político, lo cierto es que lo que está ocurriendo en estos días puede ser analizado desde muchos y muy variados prismas. Las apariciones públicas de su heredero, el ya Carlos III, y de sus nietos son material para hacer análisis de todo tipo sobre lenguaje corporal y hasta puesta en escena, pasando por cómo se hacen los procesos de transmisión. Pero, además, la muerte de la monarca es también un ejemplo de comunicación de crisis y de cómo se debe gestionar el transmitir las noticias negativas.
En los últimos años, que el fallecimiento de Isabel II fuese a suceder, aunque suene un poco cruel, era algo que parecía predecible. La reina británica había nacido en los años 20 del siglo pasado y se acercaba ya a cumplir 100 años. Sin embargo, los planes sobre qué ocurriría en caso de su muerte no fueron cosa reciente: la administración británica lleva preparándose para ello desde los años 60, cuando Isabel II rondaba los 40 años.
Al fin y al cabo, nunca es demasiado pronto para prepararse para una crisis, porque pensar que las cosas pueden suceder en un futuro lejano solo lleva a no estar preparado para cuando ocurran. La preparación para las crisis implica no reaccionar a lo que pasa, sino ser proactivos a la hora de sentar las bases para responder a lo que pueda ocurrir incluso si nunca llega a hacerlo.
Igualmente, la gestión de comunicación de crisis implica no solo planear sino también preparación. En este caso concreto, como ya explicaba The Guardian en su longform de hace unos años, la televisión pública británica, la BBC, se pasado tres décadas haciendo ensayos con su plantilla de hipotéticas muertes, para que llegado el momento todo el mundo supiese que hacer.
El protocolo se activó en el día del fallecimiento: seguir en la BBC Internacional el jueves por la tarde qué estaba ocurriendo mostraba una retransmisión sin fallos, pero también todo lo aséptica que se esperaba de la televisión pública británica. Sus periodistas nunca especularon, ni siquiera dijeron en alto que la reina podía morir. Sus únicas afirmaciones eran que que los médicos comunicasen algo así era fuera de lo normal, tanto que, como nos confía una espectadora que lo estaba siguiendo y que desconectó un rato de prestar completa atención, se dio cuenta de que algo había pasado porque escuchó al periodista usar la palabra “dead”.
El comité encargado de gestionar todo este proceso – ese mismo que empezó a trabajar en ello en los años 60 – se ha reunido de forma regular desde entonces.
Igualmente, una buena preparación para crisis no solo supone pensar cómo reaccionar con tiempo y mantener activos los protocolos, también que todas las personas implicadas – desde los puestos más elevados a los más de base – sepan qué deben hacer y de qué manera. De poco importa haber pensado mucho cuál será la mejor reacción posible y cómo se deben gestionar las cosas, si llegado el momento de la verdad quienes las tienen que ejecutar no saben que esos son los pasos a seguir.
Muchas crisis suceden por algo sobre lo que la organización protagonista no tiene ningún control. Es lo que crea tantos y tantos problemas de reputación. Algo ocurre al margen de una marca o empresa – pero algo que los deja en un muy mal lugar – sin que nadie sea realmente consciente de que eso está pasando. Controlar el mensaje ahí es mucho más complicado, cierto es.
Pero a veces las malas noticias vienen desde dentro: las organizaciones deben contar que algo ha pasado. Medir bien las palabras que se emplean para ello y los rituales que se siguen para lanzar estos datos al mundo tienen un impacto en cómo se reacciona a esos mensajes.
Y, finalmente, está por ver todavía si esta historia sirve también como ejemplo para este punto: las crisis de comunicación no se terminan en el momento. Con comunicar lo que ha ocurrido y apagar un par de fuegos no se termina la cuestión, también hay que estar pendientes a qué pasa con la percepción de las cosas en el día después.
Aunque el 68% de los británicos está a favor de la continuidad de la monarquía y solo un 22% pensaría en pasar a una república, según un estudio que ahora recupera Ipsos (son datos de mayo), solo el 49% de los británicos apoya a Carlos III. Su hijo Guillermo es mucho más popular que él, con un apoyo del 74%.
