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Cuando analizamos el éxito o fracaso de un proyecto de marketing digital en sectores industriales o B2B solemos tener en cuenta variables como: inversión, resultados, herramientas utilizadas, duración de la campaña, etc.
Pero ¿cómo contribuyen variables estructurales como la organización del departamento de marketing y ventas del cliente en el éxito o fracaso de este tipo de proyectos?, ¿y la ausencia de alguno de estos dos departamentos?
Aunque pueda parecer que la cuestión "organizativa" de los departamentos de marketing y ventas trasciende de las responsabilidades del proveedor externo de servicios de marketing digital, nada más lejos de la realidad. Está en nosotros, los profesionales independientes a las organizaciones que nos contratan, apoyarlas y guiarlas también en materia organizativa. Por el bien del proyecto, por el bien del negocio.
¿El motivo? No nos podemos permitir afirmaciones como que "El CEO no mira con buenos ojos al de marketing", recuperado de un artículo publicado en el 2019 por Rafa Cera, consultor de alta dirección, marketing, management e innovación.
A esa guerra de miradas se le suman los ojos del equipo comercial, departamento clave con el que todo director de marketing que quiera contribuir al ROI de su organización debe lidiar en su día a día.
El sector industrial y B2B, que ha avanzado mucho en materia de marketing (comercial) digital en los últimos años, se encuentra en el punto de maduración perfecto para ahondar en cuestiones (re)organizativas vinculadas a sus departamentos de marketing y ventas.
Tras años trabajando con equipos de marketing y ventas en entornos industriales y B2B, y muchos proyectos realizados, me suele gustar describir la relación entre estos dos directores como la de "dos amigos con derecho a roce cuya relación necesitamos que se consolide".
"Con derecho a roce" me refiero a que, en la práctica, se trata de dos perfiles independientes, especializados cada uno de ellos en una materia específica, que operan conjuntamente en favor de los objetivos de su organización, en favor de su cuenta de resultados. Y esto exige de un compromiso y una confianza que va mucho más allá del "derecho a roce".
En la práctica real el criterio de la dirección de ventas, como consecuencia de tratarse de un departamento histórico (que se ha ganado dentro de estas organizaciones, a base de esfuerzo posición de "poder" privilegiada), goza de mayor confianza por parte de los gerentes y la dirección general que la que pueden tener los recientemente creados departamentos de marketing.
Esta situación sitúa a la dirección de marketing de empresas industriales y B2B, en muchas ocasiones, en inferioridad de condiciones para hacer valer su criterio y aumentar las probabilidades de éxito de sus propuestas.
Las gerencias y direcciones generales de las compañías industriales y B2B, conscientes de esta situación, están jugando y seguirán jugando un papel clave en la supervisión y (re)atribución de funciones y responsabilidades de estas dos figuras.
A continuación indico a grandes rasgos los 3 modelos organizativos con los que me he encontrado durante estos años, y justifico mi (humilde) opinión en torno al modelo hacia el que toda organización industrial o B2B debería de evolucionar si lo que busca es que su proyecto de marketing digital sea una vía adicional de generación de nuevo negocio.
Se trata del modelo organizativo más común en compañías con poca trayectoria en materia de marketing digital. Las (pocas) tareas de marketing que se desarrollan internamente suelen recaer en la dirección de ventas, siendo estas puntuales, no planificadas estratégicamente y con poca medición de los resultados obtenidos.
Estamos ante un modelo organizativo que, salvo que cuente con el apoyo de un proveedor externo, difícilmente podrá desarrollar un proyecto de marketing (comercial) digital exitoso internamente, por sus propios medios.
Es un modelo organizativo típico en empresas industriales y B2B que comienzan a dar sus primeros pasos en materia de marketing digital. La dirección de ventas asume la coordinación y dirección del proyecto y lo intenta desarrollar en paralelo a las funciones tradicionales propias de su departamento.
La contratación de un proveedor especializado externo puede suplir parte del problema que genera no tener perfiles especializados en marketing dentro de la propia organización.
Debilidades: carece de recursos humanos, conocimiento y tiempo suficiente para escalar y hacer crecer un proyecto de marketing digital estratégico internamente. Alta dependencia de un proveedor externo.
Fortalezas: el proyecto (en caso de desarrollarlo con un proveedor externo), se realiza en coordinación directa con la gerencia y la dirección de ventas de la organización, dos de los actores con mayor y mejor información de los mercados, clientes, servicios y productos que se desean promocionar.
Se trata del modelo organizativo más común en las compañías que comienzan a confiar en las posibilidades del marketing digital para comenzar a captar nuevo negocio. Las tareas que el responsable de marketing desarrolla suelen estar más orientadas a apoyar la labor comercial, que a desarrollar su propia estrategia de marketing digital.
La capacidad para innovar y decidir del responsable de marketing es limitada, ya que está supeditada a las opiniones, criterios y prioridades de la dirección de ventas.
Es un modelo organizativo típico en empresas industriales y B2B que ya han comenzado a dar sus primeros pasos en materia de marketing digital. La dirección de ventas continúa asumiendo la dirección de marketing, y el responsable de marketing (en coordinación o no con un proveedor), materializa la operativa que considera más adecuada en base a los objetivos definidos por el director de ventas.
Debilidades: la dirección de marketing sigue estando supeditada a la dirección de ventas y, por lo tanto, está condicionada por las prioridades y tiempo disponible de ese departamento para dar salida a la estrategia de marketing digital.
Fortalezas: la existencia de un perfil especializado en marketing digital evoca una apuesta de la dirección por este ámbito, y el conocimiento especializado de este perfil ayuda a realizar acciones con un mayor componente estratégico y, por lo tanto, mayores probabilidades de éxito.
Se trata del modelo organizativo que, bajo mi (humilde) opinión refleja mejor la confianza que una organización tiene en el marketing digital como palanca para captar nuevas oportunidades de negocio.
Confianza generada a través de éxitos cosechados en el pasado, o debido a la convicción de la gerencia y la dirección general de que el marketing es mucho más que preparar un catálogo u organizar la asistencia a una feria.
Es el modelo que empodera a la dirección de marketing y la responsabiliza de sus éxitos y fracasos, situándola al mismo nivel directivo (y por lo tanto con el mismo poder de decisión) que a la dirección de ventas. Las relaciones en este modelo organizativo, fruto de la necesidad de que ambos directivos se coordinen en favor del negocio, dejan de ser relaciones de poder entre jefe (ventas) y subordinado (marketing), y pasan a ser relaciones entre iguales, cuyas discrepancias de opinión estratégica y operativa deberán solventar a base de argumentos incorporando, en último término, el criterio de la gerencia y la dirección general de la compañía.
Se trata también del modelo organizativo más eficaz y eficiente para el desarrollo de cualquier proyecto de marketing (comercial) digital con una empresa especializada externa ya que, mientras gerencia y dirección de ventas dedican el tiempo imprescindible en la aportación de información y gestión de las oportunidades de negocio recibidas en el proyecto, la dirección de marketing se responsabiliza de coordinar el día a día del proyecto con el proveedor que corresponda, tanto a nivel estratégico como a nivel operativo.
Debilidades: requiere dedicar recursos económicos a un nuevo departamento, y dotarlo de un presupuesto específico. No todas las compañías pueden permitírselo, o están dispuestas a asumir esa inversión.
Fortalezas: garantiza que la estrategia y dirección del proyecto de marketing digital, así como que todo el conocimiento adquirido en su desarrollo, permanezca dentro de la compañía independientemente del proveedor que dé soporte a la misma. Minimiza también los riesgos de fracaso como consecuencia de contar con recursos humanos suficientes para tomar e implementar ajustes en la estrategia y en la operativa de forma rápida y ágil.
Que marketing y ventas pertenezcan a departamentos diferentes e independientes no quiere decir que no deban estar coordinados. El equipo de ventas tiene el conocimiento (materia prima) necesario para que el equipo de marketing trabaje en una buena estrategia (la receta).
El resultado operativo exitoso (la calidad del plato) dependerá en gran medida de que ambos cumplan con los compromisos adquiridos en esa relación, su parte del trato. En definitiva esta relación y esta coordinación, en un porcentaje importante, contribuye al éxito o fracaso del proyecto de marketing (comercial) digital.
Los 3 modelos organizativos descritos en estas líneas pueden tener tantas variaciones como organizaciones existen. Lo importante es conocer el momento en el que cada organización se encuentra, los recursos de los que dispone y los objetivos que persigue, para seleccionar el modelo organizativo más adecuado en cada contexto.
Las organizaciones de éxito son dinámicas y saben adaptarse a las realidades que viven en cada momento. Lo mismo ocurre con los modelos organizativos de los departamentos de marketing y ventas de las mismas. Debemos de aplicar un criterio de evolución en el que unas funciones de marketing dependientes de la dirección de ventas puedan ir adquiriendo personalidad propia e independencia en la medida en la que vayan demostrando el valor que aportan a la compañía y a su cuenta de resultados.
En lo que a la subcontratación de proveedores externos especializados en marketing digital se refiere, ninguno de los modelos organizativos descritos anteriormente implica dejar de contar con ellos. Lo que variará dependiendo del modelo organizativo escogido será el tiempo que la organización (cliente) podrá dedicar a estos proveedores, el nivel de criterio con el que podrán cuestionar y opinar sobre el desarrollo del proyecto y el grado de independencia con el que se desarrolle la estrategia y operativa de marketing digital.
Contar con una estrategia de marketing (comercial) digital se está democratizando en el entorno industrial y B2B. Poner en marcha un proyecto de estas características, o contar con recursos para montar un departamento interno dejará de ser una ventaja competitiva pronto. El valor ya no estará en hacer un buen proyecto de marketing digital, sino en hacer uno mejor que el que hace tu competencia. Y es aquí donde, además de la estrategia y la operativa que se diseñe, el papel de los equipos internos (de las personas) de cada organización, en coordinación con un buen proveedor externo, serán la única nueva ventaja competitiva en el apasionante mundo del marketing (comercial) digital.
